Los negocios que lastran las cuentas de El Corte Inglés

El Corte Inglés, un emblema de la empresa española, atraviesa momentos convulsos. La guerra familiar que se vive en la cúpula del gigante del consumo ha colocado en el punto de mira un modelo de negocio obsoleto y la necesidad de dar la vuelta a la compañía. Algo que, según la facción del grupo alineada en contra del actual presidente, Dimas Gimeno, no ha sido capaz de acometer. Los que se alinean con él, por el contrario, defienden que "para ser jefe hay que mandar y nunca le dejaron". De hecho, trabajó en un plan estratégico que no llegó a implementarse.

La evolución de las cifras de una de las compañías que más empleo genera en el país (casi 100.000 puestos) desde que estalló la crisis es elocuente. El beneficio ha caído casi un 80% en la última década y, aunque en los últimos ejercicios El Corte Inglés ha conseguido elevar sus ingresos, "sigue siendo un elefante", define, con toda la carga que subyace tras ese término, un reputado experto del sector de la distribución.

En 2006, antes de que la crisis azotase la economía española con toda su virulencia, El Corte Inglés facturó más de 17.000 millones. Un año más tarde, alcanzó sus niveles récord, con casi 18.000 millones en ventas. Los datos del último año fiscal, cerrado 28 de febrero de 2017, arrojan unos ingresos de 15.500 millones, el mejor dato de los últimos cinco años.

La caída de las ventas no es dramática. Pero más allá de la facturación, sí es llamativa la caída de la rentabilidad y un resultado neto que ha pasado de 745 millones en el inicio de la crisis a 162 millones en el último ejercicio fiscal.

[infogram id="1a99eb88-41cc-4cd5-8f48-32013884e84d" prefix="0EQ" format="interactive" title="Resultados ECI 2006-2016"]

"El grupo va recuperando con dolor las ventas, pero no parece que vaya a ser capaz de volver a los beneficios de sus mejores tiempos", explica un experto. El resultado bruto de explotación (ebitda), reflejo fiel de la evolución del negocio ya que no incluye intereses, impuestos ni amortizaciones, llegó a alcanzar los 1.479 millones en 2008, con un margen del 8%. En el año fiscal 2016-2017, el ebitda fue de 838 millones, con un margen del 5%.

El Corte Inglés se ha visto obligado a bajar precios para ser competitivo en un entorno de caída del consumo y la irrupción del comercio electrónico, con Amazon como la espada de Damocles que amenaza su pervivencia.

Junto a ello, los grandes almacenes se han convertido en un espacio multimarca, en el que firmas ajenas abonan a El Corte Ingles un porcentaje de su facturación. "No es lo mismo vender marcas propias donde el margen bruto es similar a cadenas de moda, de hasta el 60%, que gestionar córners de terceras marcas, cuyo margen difícilmente supera el 20%", señala un consultor especializado en retail.

En los últimos 10 años, la línea de negocio que más se ha estrechado ha sido Hipercor, en parte, por la reorganización de los espacios. Gimeno decidió destinar más metros a grandes almacenes y reducirlos a la línea de supermercados. Ha pasado de representar el 20% de las ventas al 8,5% del total. En términos de volumen, supone caer a la tercera parte, desde 3.427 a 1.322 millones. Apenas aportan un 0,3% del beneficio. Aun así, no presenta minusvalías, como es el caso de Bricor, donde la reestructuración de espacios también la ha mermado metros y recursos en favor de los grandes almacenes.

El año pasado, la Junta de Accionistas aprobó la fusión por absorción de la filial de hipermercados Hipercor con los grandes almacenes para mejorar su oferta comercial, evitar redundancias y lograr sinergias. "Parte de la gama de productos de electrónica y bazar pasaron a formar parte de las ventas de El Corte Inglés, en lugar de Hipercor. Los márgenes de esos productos son mucho mayores que los de los yogures, de ahí parte del efecto de la caída de aportación al beneficio total del grupo", explica un analista.

Más allá de las líneas de negocio en sí, desde el punto de vista financiero, El Corte Inglés se encuentra en la paradójica situación de que, para lo bueno y para lo malo, los inmuebles en los que opera son de su propiedad. "El ladrillo es suyo y no absorbe los costes de alquiler, por ello, en lugar de buscar la eficiencia, no cierra centros que son deficitarios. Al ser suyos, los mantiene". El círculo virtuoso que se convierte en vicioso.

Ante esta tesitura, varios consultores han sugerido a El Corte Inglés dividir sus negocios en una compañía gestora de los activos inmobiliarios (propco o property company), dependiendo de la matriz que mantiene la actividad regular (opco u operating company). Esta distinción pondría en evidencia las bajas rentabilidades de sus inmuebles.

En cualquier caso, en los últimos años, El Corte Inglés ha acometido desinversiones que, según los analistas, "van en la buena dirección".  En 2016, impulsó un plan para deshacerse de decenas activos logísticos, supermercados, oficinas y suelos valorados en 1.000 millones.

Un año más tarde, vendió al fondo de capital riesgo GPF, propietario de los establecimientos para el motor Aurgi, los talleres Motortown instalados en los centros comerciales de este grupo de distribución.

Las primera desinversión de calado fue en 2013, cuando traspasó el 51% de su financiera a Santander, quien gestiona toda la actividad de crédito al consumo del grupo.

Otra desinversión que tendrían sentido, según los expertos, es la venta de la división de informática, para la que El Corte Inglés ya habría recibido acercamientos en el pasado.