Pasión, ambición, coherencia, autenticidad y compromiso son solo algunas de las claves del liderazgo de Cristina Henríquez de Luna que desde hace diez años lleva las riendas de la biofarmacéutica GSK de España, Portugal e Israel. Apasionada de su trabajo y firme defensora de la necesidad de cuidar el bienestar físico y emocional suyo y de todos sus empleados, lo hace con rigor, pero aderezado de una cercanía que le permite lograr la implicación de una plantilla que trabaja cada día por alcanzar el desafío de adelantarse a las enfermedades y plasmar en hechos los ejes de su cultura de empresa: ambición por los pacientes, responsabilidad por el impacto y hacer lo correcto.

GSK España cuenta con más de 1.800 trabajadores, un 56 por ciento de los cuales son mujeres, y en los últimos cinco años ha manejado un presupuesto de inversión de 320 millones de euros. GSK ha sido calificada como "excelente" en todas las ediciones del Plan Profarma desde su creación, en 1991, y una de las mejores empresas para trabajar según diversos rankings: Actualidad Económica, Forbes, Randstad o Employer Brand Research.

Partidaria del feedback constructivo y de no convocar reuniones después de las seis de la tarde, asegura que, en gestión de personas, ha aprendido que “tomar decisiones rápidas es básico para avanzar” a la vez considera que el verdadero reto del futuro de GSK y de toda la industria farmacéutica es la prevención. Desde su despacho en Tres Cantos, subraya la importancia de la innovación y de la comunicación como instrumento para lograr recuperar la imagen y la reputación de un sector que está en plena transformación. Está firmemente convencida que las personas tienen que ser siempre la base de la cultura de la organización. 

Pregunta: Buenos días Cristina, me consta que eres una firme defensora de cuidar a tu plantilla, a toda tu organización, tanto física como emocionalmente. ¿Cómo se logra esto desde una posición de liderazgo?

Respuesta: Lo primero que tienes que ser es un modelo, liderar con el ejemplo. Soy una firme creyente en que es la organización la que consigue los resultados de todos y cada uno de los empleados. Creo que es por haberme criado durante muchos años en una organización que llevaba a rajatabla el promoting from within. ‘Procter and Gamble’ no contrataba a gente de fuera y siempre ha considerado clave tener líderes que promocionar internamente con un desarrollo interno a la organización. 

Desde pequeña, en mi vida laboral, he tenido siempre esa inquietud y esa necesidad. Mis satisfacciones más relevantes siempre han sido ver crecer a mis empleados conmigo, ver como se superan y van alcanzando puestos cada vez de mayor responsabilidad dentro de la organización. Para hacer eso tienes que alimentarles desde el punto de vista de las capacidades, de las habilidades, del desarrollo profesional, pero también de su desarrollo humano y personal. La gente quiere trabajar con nosotros porque es lo que está buscando; busca trabajar en un entorno que le permita ser la mejor persona y el mejor profesional, la mejor versión de sí mismo. Que encuentren eso en GSK genera un círculo virtuoso donde la gente viene, da lo mejor de sí misma, se desarrolla, crece y hace lo mismo con otros. Además todo esto se refleja en la relación con los clientes y los pacientes. Todos los stakeholders se benefician de una organización con un clima laboral bueno y con un gran engagement.

P: Supongo que además todo esto tiene un impacto positivo en los resultados.

R: Los resultados son impresionantes porque la gente se siente comprometida y  apreciada, y da muchísimo más. Por ejemplo, nuestro equipo comercial está muy comprometido con la empresa. Trabajan sin mirar el reloj, horas y horas, a veces toda la semana incluidos fin de semana de congresos. Una dedicación muy personal y muy emocional que se consigue solo si los empleados se sienten identificados con la empresa, su cultura, su visión y su propósito. 

P: Llevas ya diez años liderando esta compañía. ¿Cómo ha cambiado GSK España en este período?

R: Ha cambiado mucho porque el negocio, el producto, también lo han hecho. Ha cambiado el mercado, las necesidades de la organización  y la forma de trabajo. Cuando llegué esta empresa era una organización mucho más jerárquica, trabajaba más verticalmente y en la que muchos equipos no estaban muy conectados. Fui muy clara desde que llegué: yo esperaba mucha más colaboración y entendimiento a nivel transversal, y mucho más empowerment a los equipos. Yo les iba a dar mucho más empowerment y esperaba mucho más de ellos, y esperaba que eso bajara hacia abajo. Creo que es una compañía más ágil y moderna. Menos jerárquica y donde los resultados son importantes pero la cultura está centrada en las personas.

Nuestra misión como compañía es unir ciencia, tecnología y talento para adelantarnos a la enfermedad

P: ¿Qué proyectos relevantes tenéis en marcha ahora mismo?

R: Queremos ser la compañía de referencia en temas de prevención. Prevención es la palabra clave de nuestro futuro. Nuestra misión como compañía es unir ciencia, tecnología y talento para adelantarnos a la enfermedad. Eso de adelantarse a la enfermedad es realmente prevenir, que la gente no enferme a través de nuestras vacunas. Somos una compañía líder en vacunas. También impedir que la enfermedad progrese en las áreas de respiratorio, de VIH, de inmunología, de oncología, etcétera. Ese sería el hilo conductor del proyecto GSK: prevenir las enfermedades, adelantarnos a ellas, para tener un impacto positivo en la sociedad. 

P: Estáis también haciendo cosas maravillosas en una materia que no tiene que ver con España pero sí es un problema de salud a nivel mundial: el de la malaria. 

R: Acabamos de inaugurar una exposición en el Museo de Ciencias Naturales: ‘Misión malaria’. Invito a todos cuantos nos lean a visitarla porque es maravillosa. Merece la pena verla. Es una exposición corta pero densa, con  mucha información y creo que desde un punto de vista social, médico, humano, muestra la evolución de una enfermedad que todavía causa 250 millones de casos clínicos al año y 600.000 muertes, entre los cuales un gran porcentaje de niños. Para nosotros es un orgullo contar en Tres Cantos con nuestro centro de salud global, de investigación y desarrollo de los medicamentos y vacunas. Erradicar la malaria en el mundo es un ideal, es una misión muy ilusionante. 

P: Te voy a hacer la pregunta del siglo: ¿Estamos cercando el cáncer, o no?

La siguiente gran frontera son todas las enfermedades neurodegenerativas porque el estudio del cerebro es muy difícil

R: Sí. En relación al cáncer ha habido muchísimo progreso a través de la inmunooncología. Antiguamente el cáncer se curaba a base de matar las células, lo que se conoce como letalidad sintética. La investigación sobre el cáncer es un trabajo, de años, basado en entender cómo funciona el sistema inmune. Los avances en los últimos años han sido enormes y por esta razón creo que en el cáncer estamos ya en vías de resolución. Hay muchos cánceres que se pueden cronificar y muchos que, con la adecuada prevención y detección temprana, se curan. Ha pasado de ser una enfermedad incurable a ser tratable en muchos casos. La siguiente gran frontera son todas las enfermedades neurodegenerativas porque el estudio del cerebro es muy difícil. 

Es la siguiente gran frontera de la ciencia, las enfermedades neurodegenerativas: el Alzheimer, las demencias, el Parkinson. Tenemos una asociación que trabaja en algunas de estas dolencias, pero a pesar de los miles de millones que muchas compañías farmacéuticas han invertido, se han hecho pocos progresos. 

P: ¿Cuánto cuesta un medicamento en investigación, en desarrollo? 

R: Muchísimo dinero. Estamos hablando  a menudo de dos mil millones de dólares. Por otro lado requiere una enorme inversión en tiempo. Hablamos de unos diez años aunque con la moderna tecnología, con la Inteligencia Artificial, con la información que tenemos del sistema inmune, la información genética, esos tiempos deberían acortarse. 

P: La famosa IA, que nos encanta y nos asusta por igual, es clave ya en vuestro sector.

R: El sector de la industria farmacéutica será uno de los grandes beneficiados por la combinación de información del hombre, de nuestra biología humana, de nuestro sistema inmune, de nuestra genética, con la capacidad de procesamiento de enormes cantidades de datos, que nos ofrece la Inteligencia Artificial, debería acortar sustancialmente los tiempos de I+D. Emocionalmente, el desarrollo de nuevos medicamentos requiere de mucha persistencia y dedicación por parte de muchos equipos, así como tomar riesgos por parte de muchas compañías. Esto supone decisiones gerenciales que, a veces, son difíciles de tomar.

P: Supongo que a veces llevará a grandes frustraciones el hecho de que ocurra que tanto dinero y tanto esfuerzo no dé el resultado que se persigue. 

R: Bueno, el porcentaje de medicamentos que llega a buen puerto es mínimo, dependiendo de donde empieces; desde el momento inicial, uno de cada mil, ya cuando estás en prueba de concepto, uno de cada cien, y en fases clínicas, dependiendo ya de cada compañía, uno de cada diez. 

P: Durante años, la opinión pública, no así la comunidad científica, ha podido llegar a tener la sensación de que a la industria farmacéutica solo le importaba sacar cuanto más dinero posible. ¿Cómo ha ido cambiando la imagen y la reputación del sector? ¿Ha cambiado de verdad?

R: Está cambiando bastante y para bien. Somos empresas privadas, con accionistas, y tenemos que tener criterios económicos a la hora de diseñar nuestras inversiones; si estas no nos proporcionan retorno la industria moriría, para perjuicio de la humanidad. Eso está claro. Se ha mejorado muchísimo en términos de autorregulación. Tenemos una regulación muy estricta de las autoridades además de unos códigos de conducta, en todos los países, muy estrictos y que cumplimos. Nosotros nos autovigilamos y nos autocuestionamos. Somos muy transparentes. Publicamos el cien por cien de las transferencias de valor que hacemos a sociedades científicas o profesionales sanitarios. No hay otra industria que haga lo mismo. Esa transparencia ya está siento valorada y entendida por nuestros stakeholders. Nos falta, todavía, llegar a la sociedad y al público, en general, para que nos entiendan. 

P: ¿Qué se está haciendo para mejorar la tradicional mala comunicación de la que ha adolecido tradicionalmente la industria farmacéutica? Existe un gap entre el sector y la ciudadanía que llevo observando durante muchos años. Siempre he dicho que el sector farmacéutico es uno de los sectores que peor comunican a la sociedad, a la opinión pública y todo esto os ha hecho un daño reputacional enorme.

R: Yo creo que poco a poco las cosas están cambiando. Además ahora mismo está de moda el empoderamiento de los pacientes, para que sean mucho más responsables sobre su salud. En España hemos estado acostumbrados a que el Estado se va a responsabilizar de todo y nos va a dar la mejor sanidad, los mejores medicamentos y la mejor atención, de modo que no nos teníamos que ocupar, ni que preocupar, no éramos responsables. Nosotros podemos contribuir mucho a la responsabilidad que la gente tiene para mantenerse sana y para prevenir enfermedades, para entender cómo funcionan las cosas, para conocer qué recursos tienen a su disposición, qué medicamentos, cómo funcionan, cómo operan las compañías, el ecosistema de salud sanitario y qué papel tienen que jugar ellos. Entender si hay veces que tienen que reclamar o exigir más del estado y también entender cómo funcionan las compañías farmacéuticas. Ahora hay más concienciación por la falta de medicamentos que existe. Nos estamos encontrando en una situación de desabastecimiento y la gente es mucho más activa y proactiva a la hora de entender qué está pasando y cómo funciona el ecosistema sanitario.

P: ¿Ayudan en este proceso los medios de comunicación?

R: Están ayudando, pero pueden ayudar más. Realizamos una gran labor de divulgación sobre nuestro trabajo e invitamos a periodistas a que conozcan lo que hacemos, tanto a nuestro centro de referencia de Tres Cantos como a Bélgica, a nuestra fábrica de vacunas, para que conozcan y compartan con la opinión pública lo que han visto y lo que han aprendido. Estoy agradecida a los medios; creo que en España son bastante responsables y tratan de hacerlo lo mejor posible. A veces, cuando escriben algunas cosas, les llamamos y les decimos ‘esto no es así’, y nos abrimos con total transparencia a explicarles y a mostrarles lo que hacemos. Es una labor conjunta que veo crecer de forma positiva. 

P: ¿Cómo ha cambiado la pandemia a la industria farmacéutica? 

Nuestro sistema sanitario necesita más inversión y las autoridades sanitarias deben entender que aún no está llegando

R: Hay más conciencia de la necesidad de estar preparados para situaciones similares. Nos hemos dado cuenta de la dependencia que tenemos de determinadas fuentes de suministro y hemos aprendido un concepto que ha llegado para quedarse: el de autonomía estratégica. Hay que entender cómo nos afecta, desde el punto de vista de fabricación y de investigación, para estar preparados de cara a futuras situaciones. Las formas de trabajo también nos han cambiado, como a todo el mundo. Hemos aprendido a trabajar en remoto y a cómo manejar un negocio y la comunicación con nuestros pacientes y con sanitarios en remoto, también en nuestra propia organización. Todavía hay cosas que se pueden mejorar. Nuestro sistema sanitario necesita más inversión y las autoridades sanitarias deben entender que aún no está llegando. 

P: La inversión en nuestro sistema público de salud no puede caer, todo lo contrario, tiene que aumentar. ¿No crees?

R: Efectivamente, no sólo debe mantenerse sino que debe aumentar. Cualquier indicador económico que mires nos dice que la inversión en España está por debajo del promedio de la UE. Esta es la realidad. Eso no se corresponde con nuestra situación demográfica, con el envejecimiento de nuestra población. Hay aspectos positivos, como el de que somos uno de los países del mundo con mayor esperanza de vida, no ya de Europa sino de todo el mundo. Hay que invertir en prevención porque prevenir ahorra mucho al sistema, y nos dota de una población mucho más sana e independiente. Lo que tenemos que conseguir es que las personas envejezcan manteniendo su independencia el mayor tiempo posible. Evitar una hospitalización a edades avanzadas, una simple gripe o un virus respiratorio. A medida que envejecemos somos más vulnerables, nuestro sistema inmunitario decae. En la medida en la que podamos retrasar esa dependencia y esa hospitalización conseguiremos un impacto sanitario brutal. Ahí es donde España tiene que invertir más. Hay países en Europa en los que la inversión es vacunas es más del doble que en España.

P: Hemos celebrado recientemente el 8 de marzo, el Día de la Mujer Trabajadora. Dame tú foto acerca del liderazgo femenino. Sé que esta compañía ha trabajado mucho en torno a los temas de igualdad y diversidad y me gustaría preguntarte cómo está evolucionando la brecha de género y las lacras que persisten en torno a ella. 

R: De forma muy positiva. Estamos en una situación fantástica, como compañía, en el sector, y como industria farmacéutica, en España. Tenemos un 56 por ciento de gerentes y una CEO mujer, así que como compañía estamos en un lugar inmejorable. Somos referentes en igualdad, creo que tengo el problema contrario. Necesitamos más diversidad e inclusión dentro de la compañía. Lograr que todo el mundo aquí pueda alcanzar su mayor potencial. Falta aún un poquito en cuanto a gerentes generales femeninas, pero también se ha avanzado muchísimo. Cuando llegué éramos sólo dos y ahora hay un montón. Como sector somos referentes, y España, legislativamente, ha hecho una labor impresionante. Es el momento histórico en el que la mujer ha tenido mayores posibilidades de desarrollarse, de crecer y de potenciarse. Hay que seguir facilitando el desarrollo de las carreras internacionales porque ahí es donde nos cuesta más. Nos cuesta más salir, coger la maleta, ser más ambicionas y creer en nosotras mismas, tomando el riesgo de salir de nuestras fronteras y hacer cambios más radicales tomando riesgos más grandes, haciendo cambios que nunca habíamos hecho. A veces la mujer es más cauta, más conservadora, le cuesta más trabajo tomar esos riesgos porque no tiene tanta confianza, pero yo animo a todas las mujeres que lean esta entrevista a que no tengan miedo, a ser más valientes. Se ha hecho muchísimo y estamos en un lugar inmejorable, pero queda trabajo.

P: ¿Cómo definirías la cultura de GSK?

R: Es una cultura que tiene tres vertientes: ambición por los pacientes, responsabilidad por el impacto y hacer lo correcto. Somos una compañía que cree que te van a perdonar cualquier cosa menos no hacer lo correcto. A veces hemos tenido un poco ese tinte de ONG, pero elegí venir a GSK precisamente por los valores de GSK. Trabajé 21 años en Procter and Gamble cuando decidí que quería salir y tenía varias ofertas en distintas compañías, pero elegí GSK porque era la cultura que más encajaba conmigo, con mis valores y principios. Es mi consejo no pienses en el dinero y sí en que cuando vayas a trabajar estás en el lugar en el que quieres estar y que vas a ser feliz en ese entorno. 

P: Me has dado el go para la última pregunta: ¿Qué es para ti ser feliz?

R: Estar en paz con uno mismo, con esa paz interior y ese bien estar con uno mismo, que es lo que te da la fortaleza para todo los demás.