El día que Netflix dinamitó el sistema audiovisual

Nos estamos habituando", decía Reed Hastings siempre que tenía ocasión. Su empresa, la que había fundado junto a Marc Randolph, se estaba llevando críticas de casi todos los analistas por atreverse a innovar, por intentar cambiar la forma en la que vemos, o veían hace ahora 11 años, la televisión.

Decían esos mismos expertos que meterse de lleno en un negocio en el que ya estaban Apple, Amazon y, sobre todo, la otrora todopoderosa Wal-Mart, que no en vano aún es el mayor empleador privado de Estados Unidos, era poco menos que una insensatez. Esa locura, aún en marcha, responde al nombre de Netflix.

Por entonces, la firma de Los Gatos tenía como actividad el alquiler de DVDs. Por 18 dólares al mes, estilo tarifa plana, te mandaba a casa cualquiera de las más de 70.000 películas que tenía en su catálogo, con la condición de que no se podían tener más de tres a la vez.

El negocio les iba bien. Tenían 6,3 millones de suscriptores y la facturación rebasaba los 1.000 millones de dólares, gracias sobre todo a una red de distribución que no tenía rival entre sus competidores. Su cuota de mercado dentro del negocio de alquiler de películas en DVD rondaba el 13%.

En cualquier caso, Hastings y Randolph no se conformaron. Había que crecer y ya sabían que el DVD no era el mejor aliado si había que pensar en el futuro. "El DVD no es un formato que vaya a durar 100 años. Hay que preguntarse cuál será el próximo paso de Netflix", decía el primero.

Y se respondía, no mucho después. El 16 de enero de 2007 Netflix anunciaba la llegada de su plataforma de contenidos en streaming y hacía una pequeña demostración ante los medios de comunicación, con la curiosidad de que hubo ciertos fallos y algunos periodistas tuvieron que tirar del servicio técnico de la compañía. Mal comienzo.

Sobre de Netflix con un DVD en su interior.

El nuevo servicio se podía ver a través del ordenador e incluía 18 horas de contenidos gratuitos al mes. Además, había dos planes de suscripción: por 5,99 dólares se podían ver seis horas mensuales más, mientras que pagando 17,99 dólares el usuario podía disfrutar de hasta 18 horas adicionales.

¿Por qué horas y no películas? Netflix quería darle a los usuarios la posibilidad de comenzar a ver una producción y quitarla si no les estaba gustando, de ahí que la facturación se hiciera por cada segundo de visionado.

Fría acogida

El movimiento de la compañía no tuvo la respuesta deseada en el mercado. Justo después de realizar el anunció las acciones de Netflix, que cotizaban desde la salida a bolsa del año 2002, se hundían un 6,3% con las mencionadas críticas de los analistas.

Uno de los gigantes de la inversión, JP Morgan, rebajó rápidamente su recomendación sobre los títulos de la californiana, animando a todos aquellos que tuvieran participaciones que se deshicieran de ellas.

Brian Pitz, uno de los analistas de Bank of America Securities, el brazo inversor de la entidad, remarcaba que hay "una fuerte demanda de películas" pero que eso no iba a ser impedimento para que "los ingresos de Netflix no se vean muy afectados".

El mercado era casi unánime en una cosa: existía una competencia terrible en el mercado de los contenidos en streaming. Netflix, el recién llegado a la fiesta, iba a tener que vérselas, decían en Wall Street, con pesos pesados como MovieLink o CinemaNow.

Les ahorró la búsqueda. MovieLink terminó su vida como tal en agosto de 2007  cuando Blockbuster, la cadena de videoclubs, la compró por 6,6 millones de dólares y pasó a diluirla dentro de un entramado que acabó en quiebra. CinemaNow sí que tuvo algo más de historia, aunque tras varias compras y ventas terminó por desaparecer en 2017.

Un gigante afianzado

Netflix, como ya advirtieron todos los brillantes analistas bursátiles, no sólo es líder de su sector, es que ha dinamitado todo el sistema audiovisual y se ha llevado por delante las esperanzas de muchos prominentes actores de la industria.

La mayoría de ellos, estancados en su liderato, no supieron ver la explosión del servicio hasta que ya la tenían encima. Eso le pasó en España a, por ejemplo, Movistar, todo un peso pesado que empezó ignorando a la plataforma, luego menospreció su potencial y ahora ha pasado a copiar su modelo de producciones cuidadas y caras y contenidos bajo demanda como han hecho con su última perla, La Peste.

Tras comenzar de forma modesta, con 1.000 películas en su catálogo, el servicio de la compañía de Los Gatos es ahora referencia. Su primera gran baza fue House of Cards, tras su estreno en 2013, y apenas cinco años después ya van a destinar alrededor de 7.000 millones de dólares, casi 5.800 millones de euros, para la creación de contenidos propios.

Su crecimiento es tal que Netflix ya ha rebasado los 100 millones de usuarios en todo el mundo, y ya tiene tantos suscriptores en Estados Unidos como todos los servicios de contenidos por cable juntos.

El dominio es tal que las acciones ya superan los 221 dólares, multiplicando por 67 su valor desde el día en el que decidieron lanzar el servicio en streaming, cuando cada título se cambiaba por 3,26 dólares. Su valor ya roza los 96.000 millones de dólares, casi 79.000 millones de euros.

Hace 11 años Hastings tenía muy claro que estaba cambiando su compañía, haciendo una apuesta arriesgada pero que iba a dar sus frutos. No sabía, eso seguro, que además iba a cambiar el modo de ver la televisión de cientos de millones de personas en todo el mundo.