A lo largo de mi carrera, como experto en liderazgo político y empresarial además de entrenador de directivos, he tratado con miles de ellos, de toda índole y condición. Cada uno con sus virtudes, sus genialidades y, cómo no, con sus áreas de mejora... ¡25 años dan para mucho! No es objeto de mi atención el realizar una clasificación por perfiles y sí centrarme, puesto que este es un espacio de entrevistas dedicadas a los mejores, en una individualidad excepcional. Y no lo digo solo desde el punto de vista personal, ya que siempre ha sostenido que no se puede llegar a ser un líder sobresaliente sin ser una buena persona, sino a nivel de puro liderazgo.

Eduardo Recoder, presidente de AstraZeneca España, reúne en sí mismo un ramillete de cualidades, todas ellas por sí mismas sobresalientes y difíciles de encontrar en conjunción: una amplia experiencia internacional, un estilo de liderazgo participativo y una enorme ambición por trabajar en una empresa donde la clave es el capitalismo consciente. Algo frecuente en su sector, el farmacéutico, acostumbrado a conciliar y en el que la diversidad es una realidad, pero que él practica cada día hasta elevarlo a niveles de pura excelencia.

Eduardo Recoder preside AstraZeneca España desde enero de 2016. Lo hace con una especial dedicación a la estrategia de crecimiento de las tres áreas más importantes de esta multinacional: oncología, cardiometabolismo y respiratorio. Se incorporó a la compañía en 2007, primero como director de la unidad de negocio de atención primaria y accedió más tarde a puestos, cada vez, de una mayor responsabilidad. A los tres años fue nombrado director general de la compañía en Portugal y posteriormente, presidente en Brasil hasta su vuelta a nuestro país.

Hoy tomo un café especialmente agradable con él. Y en nuestra conversación aprovechamos para pasar revista a los retos de su sector y también al apasionante momento que vive España, social y políticamente, y cómo se traduce todo ello en el posicionamiento de nuestro país en Europa y en el resto del mundo.

Pregunta.- La primera pregunta, señor Recoder, tras la convulsión política sufrida en España en los últimos dos meses, es obligada: ¿está contento con la nueva ministra de Sanidad, Carmen Montón?

Respuesta.- Estoy expectante. A todo aquel que asume un cargo hay que darle un merecido voto de confianza. Debo decir que lo que sí me gusta es que tiene muy claro que todos trabajamos en beneficio del paciente. Lo importante es tener la oportunidad de que haya diálogo y que podamos encontrar fórmulas y vías de entendimiento. Satisface también observar que reconoce que hay oportunidad de mejorar la financiación de la partida de salud, con carácter general, porque financiar la innovación no es a base de recortar por todas partes sino de aceptar que la innovación es una oportunidad de ofrecer un impacto en la sociedad y en los pacientes y que para ello hay que crear el espacio y los recursos.

P.- Algo que siempre he criticado en el sector farmacéutico es que ha comunicado de manera regular, o mala, a la sociedad. Por ejemplo, tras el 8-M, y con un gran debate abierto en España sobre la paridad, podría haberse proyectado más el mensaje de que esta industria es de las más igualitarias, en este aspecto, en materia laboral. Cuénteme la política de AstraZeneca sobre ello.

R.- Tenemos un compromiso clarísimo en cuanto a diversidad, en todo... tienes el aspecto de género, por supuesto, pero las cosas van mucho más allá. Hablamos de diversidad de opiniones, diversidad de orígenes, diversidad de experiencias... en AstraZeneca, estamos en unos porcentajes muy superiores a los de la empresa media en España y del propio sector. Hoy en día, de hecho, para nosotros el género deja de ser un criterio. Creemos que lo importante es la persona. En ese aspecto tenemos que decir que en los últimos años se han incorporado más mujeres que hombres y hemos promocionado a más mujeres que hombres. Pero ha sido por meritocracia, no porque lo estemos impulsando. En mi propio equipo ha habido cambios y las últimas incorporaciones también han sido mujeres. Tan es así que, a falta de una incorporación, que será también una mujer, el equipo está perfectamente equilibrado.

El sector farmacéutico tiene un compromiso claro con las políticas de género

P.- Ha utilizado usted el término meritocracia. Un concepto cuya aplicación a veces se ha puesto en duda en los últimos años de la historia de este país, sobre todo en el ámbito político, por los problemas de corrupción y la alarma social generada, siempre relacionada con otros vicios como el intrusismo o el enchufismo. ¿Qué hace en este sentido su sector? ¿Existe más meritocracia en este ámbito profesional que en otros?

R.- Sin duda. Vamos a deslindar algunos conceptos. Por un lado, la dimensión ética; nosotros podemos presumir hoy de ser uno de los sectores más regulados o autoregulados y más transparentes, aunque se diga lo contrario...

P.- ¿Y por qué se dice lo contrario? ¿Por qué si la ética es uno de vuestros principales referentes, a veces se pone en duda y los medios lo transmiten de otra forma?

R.- Porque arrastramos una herencia del pasado de no haber hecho, tal vez, las cosas del todo bien. Un pasado lejano, pero que se arrastra. Y porque, en segundo lugar, quizá no hemos sido suficientemente claros o contundentes a la hora de comunicar esa transformación y ese cambio. Estamos en un sector muy sensible en el que es muy difícil explicar a la sociedad el hecho de que nosotros somos empresas. Y que esa apuesta por la innovación solo la pueden hacer compañías que está dispuestas a aceptar un nivel de riesgo muy alto. Para que un medicamento llegue al final al mercado, hay que asumir antes muchos fracasos por el camino. Esto no es fácil de entender para quién sufre una enfermedad y está a las puertas de recibir una respuesta o una terapia, si se da el caso de que haya problemas para que esta terapia pueda ser reembolsada o llegue, pero es importantísimo entender en qué consiste todo este proceso.

Por otro lado, no hay que olvidar que al final tenemos la gran fortuna de estarnos dedicando a un trabajo complicado socialmente, porque nos dedicamos a la salud, pero en el que cuando recibimos el feedback, el impacto que generan nuestros medicamentos, nosotros recibimos un confort que nos hace sentir muy afortunados y nos impulsa a seguir trabajando.

Arrastramos una herencia del pasado de no haber hecho las cosas del todo bien

P.- ¿Cuáles son los retos de AstraZeneca, a medio y a largo plazo?

R.- Cuando hablamos de una empresa farmacéutica y de innovación, es fundamental tener medicamentos nuevos que puedan ir sustituyendo a aquellos que envejecen porque la vida de los productos tiene principio y fin y está vinculada a la patente y debes tener esa innovación. Hace tres o cuatro años esto no lo teníamos. Esto se ha reconstruido y ahora tenemos que ser capaces de hacer llegar nuestra ciencia al paciente. Hacer que estos productos estén disponibles, que es algo que ya, poco a poco, van llegando para que todo aquel paciente que lo necesite pueda beneficiarse de ellos. Eso implica, desde el punto de vista comercial, hacerlo llegar y ayudar a los prescriptores a entender cómo funciona y cuáles son los pacientes a los que puede beneficiar. A partir de ahí, también seguir con el desarrollo de nuevas competencias, evolucionando como sector en la parte digital, de nuevas tecnologías y Big Data, redondeando nuestra evolución.

P.- ¿Si tuviera que sacar una foto a su liderazgo, señor Recoder, qué cualidades destacaría como claves en él?

R.- Soy un líder basado en valores claves que cultivo y lo hago de forma natural, porque no tienes que esforzarte, los valores te salen. Me considero una persona normal. No soy excepcionalmente bueno en nada concreto, aunque se me dan bien muchas cosas, pero tengo la capacidad de conectar con las personas. He sido capaz de hacer entender a la gente el momento de nuestra compañía, hacia dónde vamos, y que la gente quiera eso, que le apetezca. Y que se sientan orgullosos y partícipes del proyecto y de la organización. Sé que esto, como líder, no lo puedo hacer, ni solo, ni tan siquiera con mi equipo, sino a través de todos los que tienen responsabilidades en la organización.

P.- Usted ha viajado mucho y ha tenido responsabilidades en otros países, como Portugal o Brasil, en contacto con otros líderes internacionales. ¿Cuál es la característica o la huella del líder español fuera?

R.- El líder español es bastante equilibrado, en general. A mí, personalmente, no me gustan las estridencias. No me parece un buen líder el que tiene una gran visión, pero luego no es capaz de marcar unas directrices de trabajo, o el que trabaja con la confrontación permanente, o el que no sabe adaptar su estilo. Nuestros líderes están muy bien reconocidos en el exterior. Si tenemos directivos progresando fuera es que estamos haciendo las cosas bien. Y eso es por esa capacidad de gestionar sus habilidades de liderazgo en diferentes momentos y contextos. Ser, por ejemplo, claros y directos, pero cuidando las formas, como en Brasil, país que conozco muy bien. Allí, o enganchas a la gente o, no te dirán que no están de acuerdo, pero tampoco harán lo que tú esperas. En Portugal, por poner otro ejemplo, son mucho más jerárquicos; ven al jefe o al presidente muy lejos y cuando te acercas se sorprenden muy gratamente y te puedes ganar su confianza con facilidad. Todo esto tienes que ir aprendiéndolo.

Los líderes españoles son equilibrados, sin estridencias. Estamos bien valorados fuera

P.- A nivel generacional, ustedes contratan muchos becarios y son el sector más importante, en los últimos años, como empleador de jóvenes. ¿Cómo ve a las nuevas generaciones en comparación con las anteriores?

R.- Hay algo que ha cambiado bastante y es el posicionamiento sobre el trabajo y el equilibrio entre éste y la vida personal. Antes el trabajo era lo más importante, permanecer sentado en la silla cuantas más horas mejor... eso ha cambiado. Y si se quiere ir al paso de las nuevas generaciones, además de acompañarlas en la parte tecnológica hay que ajustarles las condiciones y el planteamiento de vida para hacérselo atractivo. Los jóvenes se siguen ilusionando con los proyectos nuevos y con la capacidad de aprender, pero el trabajo ya no es tanto la carrera per se, o mostrar un compromiso claro en función del número de horas que estás en tu silla sino por estos factores a los que me refiero, más actuales.

P.- ¿Cómo valora la salud del sector sanitario en España? Sobre todo, comparado con otros países del mundo.

R.- Tras mi experiencia en otros países, puedo decir que la sanidad en España es buena. Lo tengo clarísimo. ¿Puede ser mejor? Claro. Siempre faltan más recursos. Pero para ello, debemos encontrar entre todos las eficiencias adecuadas. Por ejemplo, cuando aparece un fármaco nuevo que resuelve una patología que hasta ahora requería visitas al hospital, chequeos... y esa enfermedad se cronificaba, pues eso tenía un coste. ¿Por qué no se destinan esos recursos? Es complicado. Hay componentes técnicos y políticos... pero si queremos evolucionar, debería considerarse la mentalidad de la gestión privada. Hablo de cómo se toman decisiones, se buscan eficiencias, se aprovechan la innovación y la tecnología para liberar recursos de un lado y colocarlos en otro, Hay que trabajar en esa línea.

P.- ¿En qué medida afecta a su sector la política y los cambios en las instituciones, o como ha ocurrido recientemente, un cambio de Gobierno?

R.- Al final no es tanto el cambio de las personas o del color político... es más entender cuál es el plan que tienen, cuáles son sus necesidades y poder tener el diálogo para encontrar soluciones comunes. Y que pueda haber predictibilidad; que podamos saber a qué atenernos. Si hay que abrocharse el cinturón debe ser de forma predecible. Lo relevante no es el cambio de Gobierno, sino que se entienda que nosotros representamos un porcentaje bajo de la factura total y al final no se puede pretender que seamos los que amortigüemos las necesidades de todo el gasto, cuando sigue habiendo ineficiencias. Y que se nos imponga de forma unilateral. Porque además se puede perder la credibilidad total con nuestra central. Mire, uno de mis trabajos más importantes es vender España, que se entienda que en España hay que invertir, que vale la pena, que AstraZeneca España tiene que emplear a más personas y poder financiar más estudios clínicos y más de todo... pero yo compito con el resto de Europa y Europa con el resto del mundo y como no tengamos cuidado podemos perder esa credibilidad. Si yo hago un plan, confían en mí y luego viene una medida unilateral y da un palo se genera una situación difícil incluso con consecuencias sobre el empleo u otras cosas que a nadie le gustan.

Si hago un plan y luego una medida unilateral lo cambia todo se genera una situación difícil

P.- ¿Cuáles son sus retos?

R.- Seguir en la buena onda en el trabajo con los líderes y las personas. Hemos conseguido un momentum de trabajo muy bueno, con datos de clima y de orgullo de pertenencia a la compañía buenísimos y eso es la base fundamental para construir todo lo demás. Desde el punto de vista de negocio, conseguir lanzar los nuevos medicamentos lo antes posible, llegar al mayor número de pacientes que los puedan necesitar e ir acompañando la situación económica y política del país para evitar sorpresas desagradables. Y poder ayudar como compañía, por parte de Farmaindustria, o de forma individual a ir explicando lo que hacemos a la gente para que lo vaya apreciando. Y estar cerca de los que toman las decisiones, porque lo que a todos nos interesa es que España vaya bien y que tenga dinero para financiar la sanidad; somos los primeros interesados, incluso como pacientes.

P.- Para terminar, ¿cómo concilia su vida profesional tan intensa con su vida personal y familiar?

R.- Soy muy disciplinado y ahí me gusta poner límites. Tengo una familia con tres hijos que han hecho el esfuerzo de acompañarme por diferentes países y por lo tanto les debo mi presencia como padre y marido. Soy muy de casa, muy de jugar al fútbol con mis hijos, de apoyar a mi mujer en sus proyectos y procuro estar ahí. Me gusta el deporte, aunque asumo que ya no puedo seguir con mis piernas al ritmo de mi cabeza...(risas)

P.- ¿Un sueño?

R.- Hacer de AstraZeneca la mejor compañía farmacéutica de España. No necesariamente la más grande pero sí reconocida por los médicos como líder y por sus empleados y clientes como un lugar excelente para trabajar y por su capacidad de innovación. Y a largo plazo, curar el cáncer; me gustaría.