La transparencia, desde el punto de vista de la comunicación, es aquel atributo que permite que la información circule de forma fluida, facilitando que todos los interlocutores dispongan de los mismos datos.

Esta cualidad, por lo demás deseable en cualquier contexto, se hace imprescindible cuando hablamos de la empresa familiar. De hecho, su carencia tiende a ser la raíz de muchas situaciones de conflicto en este tipo de organizaciones.

Hablar de transparencia en la empresa familiar no es poca cosa. Que se trate de un requisito fundamental para salvaguardar la armonía en la familia propietaria, no evita que resulte complejo llevarlo a la práctica.

Un ejemplo que, por lo actual, resulta cercano, es el caso de la familia Gullón. Hace unos días, Mª Teresa Rodríguez, presidenta del grupo desde hace treinta y seis años, pasaba el testigo a su hija Lourdes. Diez años atrás, y según lo que trascendió en prensa, esta familia empresaria pasó por momentos muy convulsos, debido a que parte de sus miembros consideraba que la gestión de la empresa no era transparente y que el director general tomaba decisiones importantes con demasiada autonomía. Por mi experiencia, cuando se produce este tipo de reclamos, tienden a responder a una realidad.

Muchos son los elementos que pueden sabotear que la información fluya de manera adecuada, desde temas sensibles que preferimos callar para no indisponer a nadie,pasando por un día a día exigente que nos obliga a tomar decisiones ágiles, olvidando que algunas de ellas deberían contrastarse con los propietarios, hasta no disponer de los foros adecuados para poder comunicarse.

Teniendo en cuenta a los diferentes actores que forman parte de una empresa familiar pongámonos, para empezar, en la piel de los accionistas que no participan en la toma de decisiones clave.

La neurociencia nos cuenta que nuestro cerebro se ha ido creando a lo largo de la evolución para intentar encontrar explicación a lo que se percibe. Por lo tanto, cuando no se dispone de información suficiente, construye hipótesis que desarrollan generalmente escenarios negativos, puesto que estar preparado para lo peor es lo que ha permitido al ser humano sobrevivir en un entorno hostil.

Reales o no, las amenazas percibidas modificarán la química de nuestro cuerpo, disparando la producción de adrenalina y, si persisten las circunstancias, liberando cortisol de forma sostenida para afrontar el estrés.

Esta cadena de reacciones fisiológicas nos prepara para la lucha o la huida: la sangre y la fuerza irán a los músculos de las extremidades, pero la actividad del córtex prefrontal, que es el que tiene capacidad de análisis, toma las decisiones y encuentra las soluciones creativas, quedará reducida. A partir de aquí, el cerebro, con menos recursos, pondrá en marcha un razonamiento sujeto a numerosos sesgos cognitivos, en los que tenderemos a ver al otro como enemigo, dificultando la posibilidad de alcanzar acuerdos.

¿Qué tiene que ver la neurociencia con la empresa familiar? Es esencial entender el origen de nuestros pensamientos y decisiones ya que, sobre todo en los conflictos, no todo es personal y la respuesta fisiológica tiene mucho calado.

Trasladando esto a la práctica, cuando la propiedad carece de información de lo que hace el equipo de gestión, crece la inquietud y cualquier cosa que llame la atención se interpretará de forma sesgada. Así, la nueva casa de un director general o el coche deportivo de su esposa levantarán sospechas y no serán nunca fruto de una remuneración legítima.

Si ahora nos ponemos en la piel de unos gestores a quienes resulta difícil ser transparentes, podemos tener en cuenta las siguientes situaciones.

Para empezar, el tipo de gestión llevado a cabo por la generación anterior sirve de modelo y suele replicarse en la siguiente, sobre todo en el paso de primera a segunda generación. Los fundadores de una empresa no tienen obligación alguna de compartir información porque la propiedad les pertenece. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de sus sucesores, la propiedad es compartida y es necesario desaprender el modelo y aplicar transparencia al sistema.

Por otro lado, la exigencia del día a día arrastra a los gestores y deja poco margen a reuniones informativas, sobre todo cuando no están acostumbrados a hacerlas. Para solucionarlo, es imprescindible tener muy presente esta necesidad y poner fecha en las agendas de todos para mantener dichos encuentros.

Un tercer factor sería el de la motivación. Estos espacios informativos pueden interpretarse como zonas de peligro para los gestores, que quizá no confían en que los accionistas entiendan las exigencias del negocio y solo atiendan a sus propios intereses económicos. Esto podría condicionar decisiones importantes y dificultar la estrategia empresarial, creyendo que es más fácil dejar de explicar para evitar complicaciones.

Sin ser esta una lista exhaustiva, vemos que no son pocas las dificultades que pueden surgir a la hora de propiciar la transparencia en las empresas familiares. Sin embargo, es el primer requisito para su supervivencia y, por lo tanto, el esfuerzo siempre merecerá la pena.

Yolanda Mora
Asociada Senior en Empresa Familiar de Vaciero