El directivo que hoy presento forma parte de un selecto grupo al que yo he bautizado como el de los curtidos en mil batallas: profesionales del mundo de la empresa que consiguen llegar a lo más alto con gran talento, fortalezas relevantes y también con muchísimo trabajo y esfuerzo constante. Manuel Zafra (Madrid, 1967), presidente de Merck España, se ha forjado en culturas de liderazgo tan distintas y dispares como las de Hungría o Canadá. Y en todas ha triunfado y se ha ganado los galones del respeto y el aprecio de sus empleados y de la excelencia, como uno de los activos más valiosos de una compañía que emplea a 65.000 personas en todo el mundo. 

Merck presentó a mediados de julio los resultados de la encuesta Jóvenes, seniors y un futuro que escribir juntos, una iniciativa en la que han participado más de 2.500 personas de dos grupos diferentes de edad, de 20 a 30 años y mayores de 55, con el objetivo de conocer cuáles son las necesidades de ambos rangos de edad y fomentar la unión entre ellos. Un proyecto de estas características es hoy más necesario que nunca: España sigue siendo uno de los países de la Unión Europea con mayores cifras de paro juvenil, y al tiempo adolece del edadismo propio de las sociedades contemporáneas, una cuestión que por fin está en la mesa de empresas e instituciones. 

Manuel Zafra ha sido el gran impulsor de esta iniciativa, que tendrá relevancia extraordinaria en los próximos meses.

Pregunta.- Antes de volver a España como director general de Merck, ha pasado los últimos años dirigiendo la compañía en distintos países, y trabajando en Hungría y Canadá. ¿Cómo ha sido su experiencia en países y culturas tan diferentes?

Respuesta.- Lo realmente interesante es esa experiencia cultural a la que uno se expone al ejercer su profesión en dos culturas tan dispares como la de Hungría, un país de Europa del Este, o un país de Norteamérica como Canadá. Es un aprendizaje de liderazgo tremendo. Salir fuera de España en mi carrera profesional ha supuesto un cambio tremendo como persona y como líder. Una experiencia aconsejable a cualquier profesional que quiera ser realmente un líder.

P.- ¿Hay un lenguaje universal de liderazgo? ¿Hay unas claves que sean universales y sirvan en Sudáfrica, Japón, Estados Unidos, España, Hungría o Canadá? 

R.- Absolutamente. 

P.- ¿Cuáles son las claves más relevantes para ser un buen líder?

«Cuando tienes responsabilidad sobre grupos de personas heterogéneos en sus responsabilidades, es necesario adaptarse»

R.- Ser adaptativo. No es lo mismo ser un líder en Canadá o en Hungría, como no lo es serlo en un equipo de ventas o en uno de innovación. Cuando tienes responsabilidad sobre grupos de personas heterogéneos en sus responsabilidades, es necesario adaptarse un poco. Uno puede llegar y arrollar con su forma, con su estilo, pero se expone a un choque que puede ser insalvable. Todo líder requiere, por tanto, cierta parte de adaptación. Hay además ciertos elementos que no sé si son tanto de liderazgo como de humanidad: decir siempre la verdad y tratar a todo el mundo con respeto. Las personas son lo más importante de las empresas y no hay nada más importante que ellas. Las empresas no tienen alma ni corazón; esto es algo que ponen las personas que trabajan, que trabajamos en ellas. Si se trata a la gente con verdad y con respeto, lo devuelven con creces. Hoy se habla mucho de liderazgo humanista; para mi no es otra cosa que poner a las personas en el centro de las organizaciones y adaptar tu estilo a ellas.

P.- ¿Ha cambiado el concepto de liderazgo tras el Covid?

R.- El Covid nos ha forzado a transitar por un camino virtual por el que muchas empresas andábamos con cierto flirteo, pero sin saber qué había al otro lado. La pandemia ha acelerado ese proceso y ha sido fundamental para quitarnos el miedo a entrar en el mundo de la comunicación virtual y digital, y demostrar que, siendo la comunicación humana imprescindible y necesitando el contacto, puede ser complementado con la comunicación virtual.  Desde el punto de vista del liderazgo, no creo que haya tenido un impacto tremendo. He de decir que llegué a Canadá el 1 de enero de 2021, en plena pandemia. No pude ver a ninguno de los empleados de allí hasta un año más tarde. Mi llegada al país y mi aterrizaje en el negocio y en la cultura canadiense los hice de forma telemática. Toda una lección de flexibilidad y de empatía.

P.- ¿Cómo se consigue transmitir valores sólo por videollamada?

R.- Es un reto. No voy a decir que haya sido un proceso fácil porque ha sido difícil. Es cierto que ha sido una situación especial, y que todos estábamos en las mismas condiciones. Esto hizo que hubiera una mayor apertura y predisposición a que las cosas funcionaran. 

P.- Durante toda la pandemia se nos llenó la boca con el propósito de que esta desgracia nos hiciera mejores personas. ¿Cree que esto se ha logrado?

R.- Creo en el ser humano y en las personas. No sé si la pandemia nos ha hecho mejores, pero sí sé que nos ha convertido en más resilientes. Hemos aprendido que nada es imposible y que, cuando trabajamos juntos, somos más fuertes. También hemos aprendido que la solidaridad trae muchos beneficios a largo plazo.

P.- Hablemos un poco más de su compañía, de Merck. ¿Cuáles son, en este momento, sus proyectos más relevantes?

«Somos una compañía alemana y multinacional presente en más de 65 países y con más de 65.000 empleados, pero también una empresa familiar»

R.- Somos una compañía alemana y multinacional presente en más de 65 países y con más de 65.000 empleados, pero también una empresa familiar. ¡Desde hace 354 años! Es algo único. Somos una de las primeras empresas farmacéuticas del mundo. Esto nos da una cultura diferente en la que combinamos la cultura empresarial con esa parte familiar y humana. En España aterrizamos hace casi cien años; los cumpliremos el próximo año. Tenemos 1.100 empleados y tres fábricas: una de antibióticos, de farma tradicional y una de química, además de una de biotecnología en Tres Cantos. En esta fabricamos la hormona del crecimiento que Merck distribuye a nivel mundial.

P.- A veces no se habla bien de la industria farmacéutica. ¿El Covid y el milagroso desarrollo de las vacunas, que han salvado millones de vidas, han mejorado la imagen del sector o se ha tratado de una oportunidad perdida?

R.- Lo resumiré con una frase: me siento muy orgulloso de ser presidente de una compañía farmacéutica. Me siento así porque cada día 65.000 personas se levantan con un objetivo: desarrollar nuevos fármacos que van a tener un impacto importantísimo en la vida de las personas. Nuestra presidenta, Belén Garijo, ha hecho públicos los datos del año pasado, en los que se revela que Merck ha invertido 2.400 millones de euros en I+D, una cifra importantísima. Esta es la base de los futuros fármacos y de los futuros equipos que veremos dentro de 10 o de 15 años. Necesitamos la investigación para seguir adelante y para seguir trayendo productos farmacéuticos y otros con los que trabajamos en otros sectores.

P.- En boca de los ciudadanos está de manera permanente la supuesta crisis de la atención primaria. ¿Qué opina? ¿España ha dejado de tener un sistema de salud pública líder?

R.- Puedo hablar desde mi experiencia personal. He vivido fuera de España y he experimentado otros sistemas de salud, también buenos. Aquí tenemos uno de los mejores del mundo. Sin duda. Un sistema sanitario siempre es complejo y tiene elementos en los que habrá fricciones, ineficiencias y aspectos de mejora. La atención primaria es fundamental y tenemos que hacer lo posible para que sea de calidad y pueda beneficiar a todos. Se habla de cómo vamos a solucionar el problema del sector público; creo que es un término demasiado genérico. Creo que deberíamos, quizá, hablar de cómo vamos a hacer mejor nuestro sistema de salud público. 

P.- ¿Hay mejora posible en España? ¿Qué está fallando para que haya tantos sanitarios protestando?

R.- Sería temerario, por mi parte, dar un diagnóstico. Estoy seguro de que si hubiera un diagnóstico claro ya se habrían tomado medidas para solucionarlo. Precisamente por la complejidad del sistema sanitario es un reto importantísimo que no depende de qué partido político gobierne porque, ¿cuántos años llevamos hablando de este asunto?

P.- Merck es una de las empresas que más han trabajado en cuanto a diversidad y a inclusión, algo que para algunas empresas es relativamente nuevo, pero que para ustedes es objeto de estudio desde hace mucho tiempo. ¿Cuáles son sus políticas en esta materia? 

R.- Contamos con dos líderes muy comprometidas con la diversidad, la equidad y la inclusión: la presidenta del Grupo Merck, Belén Garijo, y Marieta Jimenez, la vicepresidenta europea. Nuestro compromiso se conduce a través de Closing Gap, que es un proyecto fantástico. Haber puesto cifras a algo tan importante como la brecha de género, de la que todo el mundo habla pero a la que nadie había sido capaz de dimensionar, es un logro fantástico. 

P.- Tienen entre manos, por lo que sé, numerosas iniciativas para eliminar esa brecha.

«No sirve de nada tener el mismo número de empleados hombres o mujeres si no cuentan con las mismas oportunidades"

R.- Merck tiene un compromiso importantísimo. Llevamos muchos años trabajando en ello y tenemos una posición muy sólida. Más del 50 por ciento de nuestro Comité Ejecutivo son mujeres y tenemos una mayoría de empleados mujeres. Más allá de las cifras está el seguir trabajando, ya no tanto por la diversidad como por la equidad. No sirve tener el mismo número de empleados hombres o mujeres, o de cualquier género, si no les vamos a dar las mismas oportunidades. Ese es nuestro compromiso actual: ir más allá y generar esa cultura donde todos seamos iguales, no sólo en la brecha de género, sino en cuanto a raza, religión, educación académica, da lo mismo. Todos somos personas y todos tenemos derecho a recibir el mismo acceso a todas las oportunidades. 

P.- Uno de los grandes problemas del mercado laboral, no sólo en España, es el de la transgeneracionalidad. Existen críticas respecto a la expulsión de personas con más de 50 o 55 años de algunas empresas. ¿Qué hace Merck, teniendo en cuenta este concepto de equidad, para que la edad no sea un freno para seguir teniendo éxito y desarrollándose profesionalmente?

R.- Tenemos un proyecto que se llama Genera Talento en el que defendemos que el talento no tiene edad. Existe el talento joven y el senior. Siempre ha habido distintas generaciones. Lo novedoso es que ahora hay una generación más, porque nos jubilamos más tarde, y que la brecha tecnológica es mayor. Las compañías debemos hacer que esto funcione, porque esa es nuestra responsabilidad, y entender que necesitamos atraer talento joven sin dejar de aprovechar todo el talento de los seniors. Hemos hecho focus groups en las fábricas, en las oficinas. Cuando los sientas juntos, los jóvenes dicen lo mucho que aprenden de la experiencia de los seniors, y estos el placer que supone transmitir esa experiencia y que, a la vez, les ayuden a superar esa brecha tecnológica. Hace unos días dimos a conocer los resultados de la encuesta Jóvenes, seniors, y un futuro que escribir juntos. En ella hemos constatado, con total rotundidad, que las empresas en las que conviven jóvenes de entre 20 y 30 años con seniors de entre 55 y 67 años toman mejores decisiones, tienen más capacidad para retener el talento y saben cuidar a sus empleados. En contra de los estereotipos, los seniors consideran en mayor medida que la tecnología es imprescindible para hacer bien su trabajo, en un porcentaje de un 59 por ciento frente a un 49 por ciento de los jóvenes. Y un 56 por ciento de estos seniors considera que la característica que mejor les define profesionalmente son sus ganas de seguir formándose. Queda por tanto desmitificado el estereotipo que proyecta la imagen del senior como la de alguien sin interés en actualizar sus conocimientos.

P.- ¿Qué otros datos relevantes arroja la encuesta?

R.- Existe una enorme coincidencia en ambos grupos a la hora de expresar que el talento no tiene edad; lo hacen un 92 por ciento de los mayores de 55 años y el 81 por ciento de los que están en esa franja entre los 20 y los 30 años. Cierto es que de la encuesta se desprende también que existen unas barreras a la hora de trabajar juntos: solo a un 10 por ciento de los jóvenes les interesa trabajar con personas que superan los 46 años y sólo al 1 por ciento con quienes han rebasado los 55. Del mismo modo, los seniors muestran menos interés en los que están entre los 20 y los 30 años, algo a lo que sólo son proclives un 7 por ciento de ellos. De la encuesta también se desprende que es necesario seguir fomentando nuevas vocaciones científicas entre las mujeres. No podemos conformarnos con el hecho de que aún por cada mujer matriculada en una carrera STEM haya tres hombres. 

«Los 'seniors' representarán el 30 por ciento de la población activa en 2030 y no podemos desaprovechar su talento»

Lo que hay que tener rotundamente claro es que en España se está dando una seniorización del marcado laboral. Si se mantiene el ritmo de envejecimiento, este segmento representará el 30 por ciento de la población activa en 2030 y no podemos desaprovechar su talento. En Merck queremos ayudar a definir un futuro próspero para nuestro país mediante ese aprovechamiento de todo el talento resultante de la diversidad generacional que hay en él. Jóvenes y seniors tienen mucho que aportar en la construcción de un futuro al que los jóvenes darán forma, en gran medida, gracias al legado que el conocimiento de las demás generaciones dejarán en ellos. 

P.- Lleva años en puestos de gran responsabilidad y siempre destaca la necesitad de buscar un equilibrio entre la vida profesional y la personal para ser realmente feliz. ¿Cuáles son las claves para conciliar? 

R.- Es una cuestión más de calidad que de cantidad. Ha habido épocas en las que he pasado mucho tiempo solo y fuera de casa, y aprendimos a disfrutar de períodos de tiempo cortos pero de mucha calidad. Mi familia ha salido reforzada. La relación que tengo con mi mujer y con mis hijos es especial en parte por ese motivo.

P.- ¿Cuáles son sus ambiciones? Si me permite una cierta cursilería, ¿cuáles son sus sueños? No sólo a nivel profesional sino en general.

R.- Soy feliz y quiero seguir siéndolo, familiar y profesionalmente. Me encanta lo que hago; levantarme cada día e ir a trabajar. Gracias a Dios tengo una situación familiar que me llena plenamente. Desde mi puesto de responsabilidad en Merck, me gustaría además tener un impacto positivo en la sociedad. 

P.- Tenemos cifras de paro escandalosas. Me ruborizo cada vez que sale el ministro de turno celebrando los datos. Nuestro paro juvenil es además de los más altos de Europa. ¿Estamos condenados o algo está fallando en nuestro mercado laboral?

R.- No me gusta el término condenados. Es cierto que es un dato persistente; también es cierto que generamos riqueza y que somos un país que avanza económicamente y que sigue funcionando.

P.- ¿Tiene algo que ver el sistema educativo? ¿Se adecúa la formación con las necesidades de las empresas?

R.- Siempre se puede avanzar. Desde el punto de vista de selección de personal, no creo que tengamos un problema en cuanto a la formación con la que llegan los candidatos. Yo trabajo mucho con los jóvenes. Además del programa Genera Talento, acabamos de inaugurar el aula Merck en el CEU. Hemos tenido una sesión con 200 estudiantes de Farmacia y hemos hablado con ellos sobre el futuro. Lo ven con ganas y con ilusión. Perciben los retos que tienen por delante. A pesar de lo que escucho acerca de que los jóvenes no tienen ambición, mi experiencia es otra, y en la encuesta así se percibe. Nuestra juventud tiene un enorme potencial. Se enfrentan al mismo reto al que se enfrentaban los estudiantes hace treinta años: salir de su área de confort. Dejar de estudiar y pasar al mercado laboral. Es un elemento de ansiedad para ellos. Es normal. Pero hay que ayudarles, y las empresas tenemos obligación de ello. Debemos hacerles ver que estamos aquí, para que vengan a trabajar con nosotros.