Hace unas semanas, varias personas esperaron durante horas en la fría madrugada la apertura del primer Starbucks en Oviedo, mi ciudad, demostrando el éxito transnacional de un modelo que une el concepto de cafetería con el de lugar de encuentro social con espacios acogedores, música tranquila y wifi. Casi al mismo tiempo, dos hombres negros eran arrestados en otro Starbucks de Filadelfia mientras esperaban a un amigo para tomar algo porque pretendieron usar el baño sin haber pedido antes una consumición.

La detención se convirtió en solo unas horas en un problema gigantesco para la reputación y el valor de la compañía. Como en tantos otros casos similares, la situación fue desvelada por un cliente que estaba en la cafetería y  grabó en video con su móvil cómo los agentes de policía hablan con dos hombres negros que están sentados en una mesa, los esposan y se los llevan detenidos mientras otros clientes les explican que ellos no estaban haciendo nada incorrecto. El impacto mediático fue inmediato en todo el mundo y millones de personas se preguntaron si esta situación se habría dado con dos hombres blancos.

Un ejemplo de manual de cómo una acción errónea de un empleado, amplificada por las redes sociales, puede convertirse en una complicación mayúscula para cualquier organización global poniendo en evidencia su vulnerabilidad.

El CEO de Starbucks reaccionó de forma inusualmente rápida lamentando lo ocurrido ( "el vídeo es muy duro de ver y no representa ni los valores ni la misión de nuestra marca", dijo), pidiendo reunirse con los detenidos y tomando la decisión de cerrar un día de este mes las 8.000 cafeterías de la firma en Estados Unidos para reforzar un entrenamiento en valores y cultura que obviamente no había funcionado pues, por ejemplo, Starbucks incluye en su página web frases como: “Estamos comprometidos con defender una cultura que valora y respeta la diversidad. Puesto que es uno de nuestros principales valores, la diversidad está integrada en todo lo que hacemos”.

¿Hasta que punto esta reacción o la moda de promover declaraciones de valores en las compañías es genuina o sólo una estrategia de marketing? Desde mi punto de vista, cerrar las cafeterías una tarde para un entrenamiento es insuficiente para lograr una transformación sostenible de la cultura de una compañía.

La cultura corporativa, mal concebida, puede generar incentivos para comportamientos que nos lleven al desastre

La cultura corporativa es una especia de “caja negra” que mal concebida o implementada puede generar incentivos para comportamientos que nos lleven al desastre. En realidad hoy, una cultura fuerte y saludable es parte del valor de la empresa, pues ayuda a desarrollar una ventaja competitiva difícil de imitar. Y esa transformación solo se logra definiendo y desarrollando comportamientos, procesos y símbolos alineados con los objetivos y valores declarados públicamente, promoviendo así menores incidencias por conductas no éticas, incluido el abuso, el robo y el fraude. Y estas transformaciones, aunque se pueden hacer de forma rápida, llevan más tiempo que un taller de una tarde.

Adicionalmente, crece el numero de clientes y accionistas que prefieren hacer negocio con empresas que aplican políticas sostenibles y conscientes, beneficiándose así de un valor público percibido más alto que las que no lo hacen. La paradoja es que el precio del incumplimiento es mucho más alto para aquellas organizaciones que, como Starbucks, hacen de su ética una bandera, pues cuando fallan, incurren en incoherencia flagrante con el coste añadido que eso supone.

En el tiempo incierto, complejo y conectado en el que vivimos, es una prioridad para organizaciones y empresas, alinear de forma consistente la estrategia de negocio o de acción que tengan con unos comportamientos y un liderazgo sostenibles.  El coste de no hacerlo comenzará antes de la pérdida medible de ganancias. El primer precio que se pagará es en reputación, credibilidad y en el valor percibido de su marca por parte del público.

Que se lo pregunten a Volkswagen, OXFAM o al Partido Popular, que, al igual que a Starbucks, también les toca su taza de café más amarga por el comportamiento impropio de algunos de sus miembros.

José Suárez Arias-Cachero es director general de Axialent