En las últimas semanas, he venido trabajando en una investigación cuyos dos principales fines eran identificar las medidas que las empresas familiares están tomando para gestionar la crisis del Covid-19 y, sobre todo, empezar a identificar acciones para salir fortalecidos de esta insólita tesitura.

Las principales conclusiones aparecen en esta infografía:

Cargador Cargando...
Logotipo de EAD ¿Tarda demasiado?

Recargar Recargar el documento
| Abrir Abrir en una nueva pestaña

Los datos de este informe revelan efectos perniciosos derivados de la pandemia global como el cierre de empresas, el incremento de niveles de desempleo o la pérdida de facturación . Pero déjenme que, en este clima tan negativo que nos rodea, llame la atención sobre ese 81% de empresas que prevén nuevas oportunidades de crecimiento. Un mensaje esperanzador para una recuperación veloz.

Esta situación insólita que vivimos va a llevar a muchas empresas familiares a situaciones límites, pero, por el bien general, confiemos que se mantenga a salvo la mayor parte de nuestro tejido productivo, el 90% del cual lo constituyen precisamente los negocios de familia.

En este clima tan negativo que nos rodea, llama la atención sobre el 81% de empresas que prevén nuevas oportunidades de crecimiento

Para alcanzar este objetivo trascendente serán muy importantes las medidas que desde el ámbito público, en nuestro caso vía Gobierno de España y Unión Europea, se pongan en marcha para apoyar la supervivencia de empresas. Acciones para proveer de liquidez a empresas, aligeramiento y aplazamiento de la carga tributaria o medias específicas para sectores que van a verse más perjudicados (restauración, ocio, turismo, retail, …) son absolutamente imprescindibles.

Pero, además, cada empresario debe trabajar ya en su plan de acción para el post confinamiento. La experiencia recogida de la referida investigación y el trabajo cotidiano con tantas empresas de familia nos permite compartir un decálogo de recomendaciones para abordar este plan. Las siete primeras sugerencias van orientadas a la empresa familiar y las tres restantes ponen el foco en la familia empresaria.

1º/ Hay que tener una mentalidad fuerte para abordar este terremoto que ha causado el CoVid-19 con tremendo impacto en la vida de las personas y las empresas. Es más que posible que nos hayan tocado sufrir circunstancias duras en lo personal y profesional o pueden aparecer en cualquier momento. Los líderes de las empresas familiares deben asumir que también hay que cuidar al cuidador. Por tanto, mensaje a los líderes, no dejen de contar con esas personas en las que confían y les aportan valor en sus asesoramientos de cabecera o en los órganos de gobierno pues ahora van a ser especialmente necesarias ante la incertidumbre que nos rodea. Se necesitan líderes con humildad para reconocer que no son supermanes y que parte de su tarea es saber rodearse de buenos equipos.

2º/ La caja hoy es un tesoro por lo que la primera medida debe ser tener un escenario claro de la liquidez disponible y hacer un uso extremadamente cuidadoso. Ahora bien, este proceso hay que hacerlo con perspectiva. Tras la tempestad volverá la calma. Así que no se trata de cortar gastos de cualquier manera sino utilizando mucha inteligencia para hacer compatibles las urgencias del hoy con el deseo de la sostenibilidad en el medio y largo plazo. Hay que contar con munición para salir de esto en modo competitivo.

3º/ Ya sabemos que no tenemos un escenario claro, pero hay que crear una previsión para el cierre del ejercicio 2020. Sobre ese escenario base, empezar a crear escenarios a medida que el panorama se vaya aclarando y comprobemos cómo se perfila la nueva normalidad y cómo nos impacta a nuestro negocio.

4º/ El mundo que nos espera a la salida del confinamiento será diferente al que disfrutábamos en los primeros días de marzo, por lo que habrá que trabajar en repensar estrategia corporativa para salir refortalecidos de esta crisis con decidido espíritu darwinista. A fin de formular esta nueva estrategia de medio plazo sugiero algunas preguntas para alimentar el debate: ¿es razonable hacer pivotar nuestra estrategia en muy pocos actores clave, bien sean directivos o clientes o proveedores? ¿Podemos liderar procesos de concentración sectorial que todo apunta van a vivirse en los próximos meses? ¿Cómo podemos ser más competitivos en un nuevo escenario? ¿Deberíamos revisar nuestras prioridades de inversión? ¿Cuál debería ser nuestra ratio de endeudamiento? ¿Cómo deberíamos tener estructurada nuestra deuda?

5º/ La gobernanza corporativa también debe evolucionar y tomar nota de los déficits que esta pandemia ha puesto de manifiesto. Por tanto, a nivel de órganos de gobierno recomiendo reflexionar  sobre estas cuestiones de la agenda estratégica: ¿hemos tomado decisiones inteligentes para velar por la viabilidad en el largo plazo de nuestras compañías?  ¿Tenemos un buen sistema de mapeo de riesgos y sus pertinentes planes de contingencia? ¿Tenemos desarrollados procesos de gestión de crisis? ¿Contamos con planes de sucesión de directivos clave incluido por supuesto el primer ejecutivo? ¿Deberíamos impulsar una evolución en nuestra comunicación externa para dar a conocer aquellos cambios que hemos ido provocando?

6º/ Evolución del modelo de negocio. También planteo una serie de interrogantes que me parecen pertinentes: ¿hemos provocado avances en la digitalización de nuestro modelo de negocio? ¿Tendremos oportunidades para abordar proyectos de comercio electrónico? ¿Deberíamos ser más contundentes en la automatización de nuestros procesos? ¿Convendría repensar quiénes son nuestros clientes tipo? ¿Cómo facilitar la compra de nuestros productos o servicios en un contexto de contención de gasto?

7º/ Gestión de personas: ¿contamos con una organización suficientemente flexible para acometer sacudidas que cada vez aparecen de manera más frecuente? ¿Estamos preparados para abordar algo como el teletrabajo que vino para quedarse? ¿Hemos descubierto talento en estos momentos de dificultad a los que encomendar nuevas y más relevantes responsabilidades en el futuro cercano? ¿Cómo mejorar nuestra comunicación interna para tener una organización más alineada y comprometida?

8º/ Revisar el Plan Estratégico Familiar. Sugiero que cada familia propietaria, una vez organizado el negocio a la situación actual, se plantee cuestiones clave como: ¿tenemos que construir o revisar nuestra estrategia como familia empresaria? ¿Qué tipo de familia empresaria queremos ser después de este seísmo del Covid-19? ¿Impulsamos desde la familia con suficiente contundencia la necesaria competitividad de nuestros negocios? ¿Deberíamos diversificar nuestras fuentes de ingresos? ¿Cuál es nuestro propósito que nos debe conectar mejor con los desafíos de la sociedad? ¿Hemos sabido construir un patrimonio que nos pueda proteger en circunstancias tan complejas como las que estamos viviendo? ¿Cómo hacer avanzar de manera sostenida y estratégica esa acción filantrópica que se ha desbordado estos días?

9º/ Promover la colaboración multigeneracional. Esta crisis nos tiene que hacer ver que para salir adelante vamos a necesitar todo el talento que aglutinemos en la familia. El de los veteranos, pero también el de los jóvenes. La sucesión generacional debe migrar de modelo. Creo firmemente en la colaboración multigeneracional como base de la continuidad de la empresa familiar. Los viejos paradigmas de la sucesión que emulaba las luchas en las manadas de leones donde era uno el que, tras voraz batalla, eliminaba al resto de aspirantes deben ser superados. Antes al contrario, del trabajo y la comunicación entre generaciones se van a crear las mejores condiciones para robustecer el legado de la familia.

10º/ Reforzar el Consejo de Familia: en estos momentos la cohesión familiar es más necesaria que nunca y se va a poner a prueba cuando, tal vez, tengamos que revisar la política de dividendos para liderar desde la ejemplaridad. Así las cosas, ¿contamos con líderes a nivel familia que puedan pilotar esta etapa de tanta previsible tensión? ¿Tenemos una eficiente gobernanza de la familia que permita abordar y tomar decisiones eficientes sobre los asuntos más relevantes que debemos acometer como familia empresaria? Recomendaría crear también a nivel de familia un comité de crisis que permita semanalmente informar a la familia sobre las principales decisiones que se están tomando para gestionar esta compleja situación y las implicaciones de las mismas para la familia propietaria.

Las familias empresarias están demostrando en estos duros momentos que son un actor principal de nuestra sociedad civil. Contribuyendo, con enorme eficacia y generosidad, a solventar muchos de los graves problemas que esta pandemia está provocando. Grandes empresas familiares o pymes nos están dando un gran ejemplo. La empresa familiar se caracteriza por su enorme compromiso con su gente y con su tierra. Por eso, han sido, son y serán fundamentales para superar esta emergencia global.

-------------

Manuel Bermejo, profesor IE Business School y presidente en The Family Advisory Board