Recientemente hemos presentado a la opinión pública los resultados de nuestro II Informe TFAB de Gobernanza de la Gran y Mediana Empresa Familiar de España.

Cabe destacar que, de las aproximadas 1,1 millones de empresas que hay en nuestro país, se estima que familiares de gran o mediano tamaño apenas hay unas 8.500 compañías de capital familiar, lo cual explica muchos de los seculares déficits de nuestro tejido empresarial.

Hemos puesto el foco en este segmento de empresas familiares y nuestro análisis nos permite compartir tres grandes conclusiones:

1º/ Asuntos relacionados con los procesos de sucesión

Cabe destacar que más el 54% de los CEOs de grandes y medianas empresas familiares tienen más de 60 años. En el 90% de los casos el CEO pertenece a la familia propietaria. Sólo el 10% cuentan al frente con una mujer.

Parece claro que hay aún una rémora de una antigua cultura machista, pero conviene recordar que el talento no conoce cuestiones de género.

Por otro lado, estos datos nos dibujan un panorama muy endogámico y de poca diversidad. Sin embargo, son las empresas, como también demuestra el estudio, donde conviven generaciones de la familia propietaria y ejecutivos externos las que más tienen más posibilidades de crecer y trascender generaciones.

2º/ Asuntos relacionados con el Gobierno Corporativo

Sólo un tercio de las medianas y grandes empresas familiares cuenta con consejeros independientes en sus órganos de gobierno corporativo.

Curiosamente cuando se ha preguntado a las familias empresarias qué medidas tomarían para mejorar su gobierno corporativo destaca precisamente la presencia de más consejeros independientes, el incremento de la diversidad en el consejo y profundizar en el seguimiento de las decisiones tomadas en los consejos.

Una vez más, la diversidad y, en particular, la presencia de consejeros independientes ayuda a sofisticar los debates en los consejos y, por añadidura, a trabajar mejor en la sostenibilidad en el medio y largo plazo de las compañías

3º/ Asuntos relacionados con el Gobierno Familiar

Apenas el 30% de grandes y medianas empresas familiares cuenta con un Consejo de Familia y sólo un 15% dispone de planes de formación para las siguientes generaciones.

Estos datos son particularmente preocupantes puesto que la principal amenaza que compromete la continuidad en la empresa familiar es el conflicto, y no disponer de espacios formales donde debatir los asuntos de la dimensión familiar no ayuda a gestionar adecuadamente las tensiones.

Asimismo, no cultivar en las generaciones continuadoras una cultura de accionistas responsables no parece una práctica recomendable y más en estos contextos cada día más complejos e inciertos. La institucionalización de procesos como el establecimiento de Consejos de Familias o de Escuelas de Accionistas Responsables resulta muy recomendable para acometer el reto de gestionar las indudables singularidades que genera el carácter familiar de la propiedad.

Son muchas las virtudes y las contribuciones de las empresas familiares. Sin embargo, con ánimo de desafío constructivo, conviene recodar que hay muchas tareas y retos en los que seguir trabajando. En términos generales, parece recomendable dotar a la gestión y gobierno de las empresas familiares de más músculo estratégico que complemente la tradicional preocupación por los temas operativos cotidianos.

Todos estos esfuerzos que sugerimos a las empresas familiares, a la luz de ésta y otras muchas investigaciones, abundan en la tesis de trabajar con el objetivo de creación de valor a través de las generaciones. Es el mejor garante para el crecimiento y la continuidad de las empresas familiares. Conviene insistir en que, a medida que las empresas  familiares avanzan en  generaciones, se convierten en  más grandes, más rentables, sostenibles y  contribuyen más y mejor al desarrollo sostenible e inclusivo que anhela nuestra sociedad.

Manuel Bermejo, profesor de IE Business School, preside
The Family Advisory Board