Decía Ken Blanchard: "El liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor". Una definición de liderazgo, la de Ken Blanchard, que se adapta perfectamente a María Ferreras. Faltan muy pocos días para que la hasta ahora Directora de Alianzas Estratégicas de Youtube España, sur de Europa, Rusia, Ucrania y la Comunidad de Estados Independientes, se incorporé a una de las empresas de máximo crecimiento en los últimos años: Netflix.

María ha fichado como vicepresidenta para Europa, Oriente Medio y África. Una responsabilidad enorme por una directiva que desde hace ya muchos años es una referencia en el sector audiovisual. Será la primera mujer en el comité ejecutivo de una empresa que está revolucionando el sector.

Conozco a María desde hace años y es sin ninguna duda una de las directivas española que mejor reúne las cualidades de liderazgo necesarias para triunfar en el siglo XXI: La credibilidad, firmeza, autoridad, honestidad, convicción, empatía, carisma y una gran capacidad para rodearse de los mejores y gestionar de una forma extraordinaria el empowerment.

Siempre coherente consigo misma y capaz de proyectar éxito a su alrededor, tiene muy claro los valores que siempre han guiado su vida y que nunca ha sacrificado para triunfar. Todo lo contrario, han sido la palanca esencial para alcanzar sus metas a nivel profesional y personal.

Pregunta.- María Ferreras, es usted de las pocas directivas, a nivel nacional e internacional, que ha llegado a la cumbre en una multinacional como Netflix. ¿Qué cualidades le han llevado al liderazgo en un sector, como el audiovisual, que además suele estar copado siempre por hombres?

Respuesta.- Lo principal es la curiosidad. Ha sido el principal motor de todo porque nunca me he contentado y siempre he querido buscar otras cosas, aprender más, saber más. He estado diez años en Google y en Youtube, donde aprendí el reto de culturas nuevas, de manejar situaciones diferentes... y una cosa me ha ido llevando a la otra.

P.- ¿Dónde ha quedado la televisión tradicional, María? ¿Qué futuro tiene?

R.- Hay que separar mucho el concepto de los contenidos de la televisión en general y los que se ven en el televisor.  Lo que son contenidos asociados a lo que se puede consumir desde casa, desde el televisor o desde cualquier otro dispositivo, eso está más vivo que nunca. Pero creo que el concepto de televisión lineal sí que está sufriendo una evolución, eso sí que es imparable. Se ve en los ratings. Y estamos en un modelo en el que va a haber dos partes: el de los contenidos en directo y en diferido.

Eso va a regular muchísimo los modelos de negocio, cómo van a ser las mediciones y cómo se va a trabajar. Hay contenidos que tiene sentido que sean en directo, como un evento deportivo, un concurso o un reality. Algo donde se establece una comunidad y estamos todos hablando de qué sucede, por ejemplo quién va ganando en Eurovisión. Contenidos que son, otro ejemplo, un miércoles a las nueve de la noche y que "yo no me puedo perder". Habrá otras cosas en las que el directo ya no importe. Contenidos que tendrán su valor en el tiempo en que yo quiera que lo tengan. Consumir la serie que me guste, o el cine que me guste, o mis documentales. Esto determinará mucho cómo será el consumo de contenidos en el futuro.

P.- ¿Qué es Netflix? ¿Qué representa esta compañía, que está en boca de todos, en tú carrera? ¿Un producto qué, si no lo tienes ya en tú casa casi no eres nadie?

R.- Después de casi diez años en Youtube, de conocer a los fundadores y de estar mano a mano con personas que van a ser los dueños de empresas que hacen negocios a través de Youtube, me encontraba en un momento en el que era receptiva para ver qué iba a ser lo siguiente. Fue cuando me llamó desde Asia un compañero, que lo fue en Youtube y al que conocía desde hace muchos años, para decirme que había un puesto en Amsterdam que podía ser para mí.

Mi marido se estaba lavando los dientes y cuando se lo dije me miró un poco con cara de estar loca. Pensé que había que escuchar, no hay que entender el proceso.Yo soy muy usuaria de Netflix desde hace mucho tiempo, me gusta mucho. Creo que hay que tener pasión por el producto que tienes.

Yo soy muy usuaria de Youtube, y me siento muy cómoda representándolo y soy también muy usuaria de Netflix y me gusta. Y está en un momento en el que están pasando cosas muy interesantes en el que hay que estar. Tuve la suerte de coger la ola de Youtube en su momento desde el principio y aunque no estuviera en el momento inicial de Netflix, en particular en Europa y en el área de EMEA, en la que estoy trabajando, hay muchas cosas por hacer y muchos retos por asumir. Es como si todos los astros hubieran coincidido y ahí estoy.

P.- Tú eres el clásico ejemplo de mujer directiva que además eres lo que antes se conocía como la cabeza de familia. ¿Cómo es la vida en tú casa? Sobre todo para los que consideran que es el hombre el que debe seguir llevando la parte principal.

R.- Creo que cuando formas una familia, y yo tengo dos hijos, es importante que sea un proyecto en común de acuerdo con tu pareja. Tener hijos es un reto y hay que ir buscando equilibrios entre las dos partes. Hubo un tiempo en el que mi marido tenía que viajar a Bucarest, viajaba muchísimo y yo apenas lo hacía porque no era posible y uno de los niños era muy pequeño. Ahora pasa al revés; yo tengo la fortuna de hacer una carrera profesional y tengo la suerte de tener alguien a mi lado que lo entiende y lo respeta.

Y que hace equipo. Ahora el tendrá que estar más en casa y haremos más esa colaboración. Pero además hay un proceso, que afecta más a las mujeres que a los hombres, y que es ese sentimiento de culpabilidad que la sociedad te intenta achacar...

P.- ¿De mala madre?

R.- Yo no lo he tenido. Creo que soy una madre responsable pero también soy una profesional encantada con lo que hace y soy de las que creo que es más importante, por encima de ser madre o esposa, ser persona. Los niños de momento parecen muy felices, pero me he encontrado en sociedad con muchos padres y madres que me dicen: "Viajas tanto, ¡qué horror!". Yo ahora, los fines de semana, estoy en casa, con mi familia, y no salgo con otros amigos porque creo que tengo que dar prioridad a esto. Pero cuando estoy en Estambul, una semana de trabajo, estoy al cien por cien. Y no siento esa culpabilidad.

Pero tienes que desarrollar muchas facultades para responder a lo que he dicho. Tú puedes montar un conflicto o ignorarlo, pero ambas cosas te hacen sentir mal. Y yo lo que hago es que devuelvo la pregunta. Tienes que hacer un ejercicio de que eres prescindible en tú casa; que la logística funciona igual y no pasa nada. Si no estoy, los niños hacen de la misma forma sus actividades y la comida sigue estando en la mesa. Aprender a delegar esas cosas, en tu marido o en la ayuda externa que puedas tener, es fundamental para poder desarrollar el resto de cosas.

P.- Se dice que las compañías del sector tecnológico, Google o telecos, también Neflix, son más modernas en lo que se refiere a la paridad entre hombres y mujeres. ¿Es verdad o es un tópico?

R.- Existe una conciencia. Sí que se entiende que el hecho de que las mujeres tengan igualdad de oportunidades es importante. Hubo un tiempo, en Google incluso, en el que se dijo que se quería más mujeres en puestos de ingeniería y en puestos directivos. Porque son las dos cosas. Puede haber muchas mujeres en la organización, 50-50, pero cuando llegas a los puestos directivos, la proporción es de 90 frente a 10. La conciencia es muy importante para llegar a eso.

Hubo un caso en el que un vicepresidente, un ingeniero de Google, se dio cuenta de que, cuando llegaba la época de las promociones, los hombres se proponían mucho más. Y decidió ser proactivo: ser él el que decidiera preguntar si se estaba listo para promocionar. Y la situación cambió porque las mujeres necesitan a veces ese pequeño refuerzo, ya que suelen ser más críticas y no se proponen tan fácilmente. Sólo con ese cambio, este vicepresidente consiguió revertir bastante la situación.

P.- Ahora hay un debate importante acerca del impacto de la robotización en el mercado de trabajo y existe cierto temor sobre su incidencia en el mercado laboral. ¿Qué opinas de esta cuarta revolución industrial? ¿Influirá en el reparto de la pobreza y en el futuro de la humanidad? ¿Aumentará el gap entre países ricos y pobres?

R.- Hay muchas variables para aventurar qué es lo que va a pasar, pero seguro que habrá cambios en todos los sectores. Ya los estamos viendo. En la parte de contenidos, desde los algoritmos de recomendación que ya están ahí y utilizan la inteligencia artificial, y nos parece normal, hasta en el futuro, ¿quién sabe?... parece que un algoritmo no es capaz de crear una serie o un contenido, pero una inteligencia artificial quién sabe si podría hacerlo.

Tenemos que estar muy abiertos a eso. Debemos pensar más como individuos en las habilidades que en los conocimientos o el trabajo que estamos desarrollando. El cambio de pensamiento es muy importante. Que desarrollemos la capacidad de ir adaptándonos a las cosas. Habrá inteligencias artificiales pero el humano siempre será el humano. Manteniendo esa perspectiva, lo importante es qué habilidades puedes seguir desarrollando para seguir haciendo tú trabajo.

Creo que la tecnología ayuda a crear un mundo mejor pero no creo que tengamos que depender de la tecnología. La tecnología es una herramienta a nuestro servicio, pero si mantenemos esos principios y tenemos claro cuál es nuestro valor en esa nueva sociedad que se crea, podemos seguir haciendo cosas. Es cierto que se presentan retos y que tenemos que crear una sociedad mucho más permeable a ese cambio de motivaciones. No tanto en el conocimiento, porque llegará un día en que tengamos un chip que nos traduzca el ruso y estudiar ruso no será tan relevante, pero si será necesario, por ejemplo, tener la capacidad de leer el lenguaje corporal. Es algo simplista, pero es así. Hay que afrontar la tecnología sin miedos.

P.- ¿Es suficiente el papel de las administraciones públicas? ¿O pedirías más intervención, más colaboración y más trabajo en equipo entre empresas privadas y administraciones públicas?

R.- Absolutamente. En los años de la crisis se ha retrocedido en políticas educativas y de innovación. Se había avanzado en temas de administración, pero en los últimos años no se ha hecho nada y muchas cosas se han quedado obsoletas. Los procesos siguen siendo farragosos y luego, en el caso de la gente mayor que no está familiarizada con internet, hay que hacer un esfuerzo para que esa generación pueda tener ese acceso. Poniendo a personas jóvenes que les puedan ayudar, jóvenes, voluntarios, con incentivos... y luego educar en habilidades. Yo me eduqué en una escuela española, mis hijos también y en estos años no ha cambiado nada.

P.- Pero tú vives en la cultura americana a nivel empresarial y conoces bien el sistema anglosajón. ¿Por qué cuesta tanto implementar un nuevo sistema educativo en España?

R.- Lo primero es que no hay un acuerdo entre los grupos. Se renueva cada vez que hay un cambio de "línea editorial", de gobierno, y eso da muy poca consistencia al sistema educativo español. Y el proceso educativo es a muy largo plazo, un proceso de generaciones. En este sentido, un pacto de duración sería muy importante. Luego, hay que revisar los valores de los sistemas educativos. Creo que una de las cosas -que yo conozco de americanos y británicos- que falta en España es ese incentivo a pensar las cosas y a reflexionar y a tener una opinión sobre ellas, más que a aprenderlas o a tener un conocimiento. En España está todo muy centrado en el conocimiento de lo que hay, pero te puedes perder otras muchas cosas. Puedes conocer mucho de lo que te están preguntando pero tu capacidad para expandirte es mucho menor.

P.- Tu vives en una compañía, Neflix, entre las muchas pertenecientes al sector tecnológico, que ha sido el más crítico con las políticas de Trump. ¿Cómo vives esta situación? Con un presidente racista, homófobo, islamófobo, etc... ¿Cómo se vive esto en la compañía?

R.- Yo he vivido todo el proceso en Google desde las primarias. Nadie pensaba que fuera a cumplir con las cosas que dijo en los cien primeros días. El día más dramático fue el del veto. Mucha gente se quedó atrapada. A gente de Google que vive en EUU pero que tiene, por ejemplo, nacionalidad iraní, y que trabajaba en Canadá, tuvieron que despertarles de madrugada para que se desplazaran y no se quedaran atrapados o separados de su familia. Se creó una situación de pánico. La reacción fue muy rápida y se firmó aquella carta diciendo que esas medidas iban en contra del propio concepto de EUU. La mayoría de las tecnológicas son americanas y si se impone esa máxima de "América sólo para los americanos" se perderían buena parte del mundo.

P.- ¿Cómo va a afectar en Europa, a nuestro sistema democrático, la amenaza de que partidos de extrema derecha ganen las distintas elecciones que hay a lo largo de este 2017?

R.- Yo trabajo mucho con franceses y holandeses y, cuando hablas con la gente con la que yo me relaciono, piensan que es imposible que gane Le Pen. Pero a pesar de la segunda vuelta, y teniendo en cuenta todo el histórico que tenemos, puede ser. Lo que está claro es que en la primera vuelta, la más votada será la candidata de esa extrema derecha que, por cierto, ha moderado mucho su lenguaje. Es fantástico y, si la escuchas sin contexto, hasta te parece que tiene sentido. Luego con contexto, obviamente, ya no funciona. Sigo creyendo que hay un sistema democrático pero creo que la democracia tiene que ser más valiente y ha habido muchos altibajos: desde la política económica hasta la migratoria, o el hacer sentir que había dos velocidades, norte y sur.

También es importante saber que ocurre con el Brexit y no tomar decisiones es ya una decisión en sí misma. En este caso, Europa ha pecado mucho de no tomar decisiones fuertes.

P.- ¿Cuán importante es ser valiente en la empresa privada para tener éxito?

R.- Es muy importante. Yo he estado diez años en Google y creo que ha sido valiente porque es capaz de canibalizarse a sí misma. Ha sido muy valiente en muchas cosas. Es capaz de lanzar un producto que canibaliza a otros de sus productos. Sin pudor porque piensan que los usuarios van en un sentido. La apuesta que hizo Google contra los móviles iba en contra de la búsqueda en PC, que es lo que era masivo.

Canibalizó como digo su propio negocio, pero fue valiente porque vio que el mundo iba hacia los móviles. Los que triunfan son los que piensan no en preservar su negocio sino hacia dónde va la tendencia y el consumo. Hay que saber separar las dos partes.

P.- ¿Y usted; ha sido valiente?

R.- No sé si he sido valiente pero he sido muy coherente a la hora de tomar decisiones. Trabajé seis años con Orange y con 30 años tenía despacho, coche de empresa y un sitio estupendo. Pero hubo un momento en el que yo no quería hacer eso, quería hacer otra cosa. Quería trabajar por internet. Podía haberme quedado más tiempo, pero decidí marcharme. A otro sitio, muy mal pagada y con unos objetivos muy locos.

La gente me decía que estaba loca, que estaba en una empresa grande, que buscara otro departamento, pero no me importó. Me cuadraba mucho más. Pensaba que tenía que apostar y hacer eso. Ahora he decidido que me voy a Amsterdam, me llevo a mi familia y dejo una empresa como Google, que aprecio muchísimo y en la que he tenido grandes momentos.

P.- Si tuvieras que escribir una serie para Netflix, ¿qué serie escribirías?

R.- No pensaría en España. Creo que hay que pensar en el contexto global. Hay que buscar el impacto y por tanto en cosas mucho más grandes. No me lo he planteado, pero utilizaría valores locales sabiendo que lo que interesa es el enfoque. Narcos es muy buen ejemplo. Pablo Escobar da mucho juego. Es un personaje colombiano en la Colombia dura y profunda, pero que introduce personajes anglosajones, romances, momentos de tensión.. esos serían los componentes.

P.- ¿Cuántos españoles hay en el equipo directivo?

R.- Pues VP (vicepresidentes) ninguno. Que yo sepa no.

P.- ¿Y mujeres?

R.- No lo sé exactamente pero menos que hombres.

P.- ¿Qué aportamos los españoles en un entorno directivo dominado por anglosajones?

R.- Yo a este puesto no voy como española. No reniego de ello, pero lo que tiene valor es lo que puedes aportar a la empresa. Y uno debe proponerse, desde sus fortalezas y sus debilidades.

Y me he dado cuenta, desde mi experiencia, que la mentalidad española ayuda mucho a abrir relaciones porque tenemos una connotación neutra. Los alemanes tienen unas connotaciones que pueden ser conflictiva por la historia, los israelíes también, los rusos o incluso los franceses... y eso dificulta las relaciones. Yo, cuando estuve en Oriente Medio pensaba: "soy española, soy mujer, ¿cómo me va a recibir?". Y sí, te evalúan, pero una vez que demuestras que sabes de lo que estás hablando que eres profesional, el ambiente es más relajado. Y los españoles funcionamos muy bien. Y lo cambios de planes forman parte de nuestro hábitat.

Tú que llevas muchos años aquí, y en Italia es muy parecido, lo sabes muy bien. Los alemanes lo llevan peor. Yo a veces le cambio los planes media hora antes a mi marido inglés y al principio lo levaba muy mal. En una empresa dinámica eso es muy útil, porque reaccionamos con espontaneidad y con calma. A mí siempre me dicen que en situaciones de crisis parezco muy tranquila y siempre tengo una alternativa. Si el plan A no funciona pasamos al B, o al Z, y no tenemos ningún problema ni ningún conflicto mental. Es importante ir con mentalidad internacional y me adapto a todas las culturas y si hay que aprender los idiomas lo aprendo, no tengo ningún problema. Es importante también que nos pongamos en valor los españoles.