Albert Triola es uno de los grandes líderes españoles y referente empresarial mundial en un sector tan duro y competitivo como el tecnológico. Director general para España de Oracle desde junio de 2020, sus grandes retos siguen siendo los de impulsar iniciativas estratégicas para ayudar a las grandes compañías a avanzar en sus planes de transformación digital. Ingeniero de Telecomunicaciones, con más de tres décadas acumuladas de experiencia, se ha lanzado al reto de plasmar toda esa riqueza personal y profesional en un libro: Cómo triunfar en una multinacional.

En este café dominical charlamos de Inteligencia Artificial, de nuevas tecnologías y de las oportunidades, no exentas de peligros, que su desarrollo y su uso nos brindan. 

Pregunta.- ¿Por qué razón, nada menos que el director general de Oracle, se lanza a la aventura de escribir su primer libro? Intuyo además que no será el último.

Respuesta.- A mí me gustan las personas. Llevo tiempo haciendo procesos de mentor con empleados y directivos de otras compañías, y esto me ha permitido ver que lo que llevo aprendiendo 33 años en una multinacional le puede servir a mucha gente.

Fruto de la casualidad surge la oportunidad de escribir un libro en el cual paso de empezar prácticamente de becario hasta llegar a ser director general de Oracle en España y vicepresidente senior del negocio de soporte a clientes en Europa, Oriente Medio y África. Me han ocurrido un montón de cosas y he aprendido otras muchas. Tengo que reconocer que jamás hubiera podido imaginar el impacto que podría llegar a tener un libro. Se lo recomiendo a más de uno. 

P: ¿Qué añade a la carrera de un directivo, de un líder empresarial tan exitoso como tú -más en un sector tan competitivo como el tecnológico- el hecho de haber escrito un libro?

R.- Te lo demostraré con ejemplos que evidencian que esto tiene más valor del que quizá yo hubiera imaginado.

Compartí mi manuscrito con una mujer de 30 años, Julia, que me envió un WhatsApp explicándome que lo había comenzado a leer en el autobús, lo había continuado leyendo caminando por la calle, y lo había terminado en el gimnasio. O cuando la madre de un niño de 17 años me comentó que a su hijo le había comprado varios libros y jamás había sido capaz de terminar  ninguno, hasta que le compró el mío, del que supuso al principio que sería "un rollo" y en la mitad del mismo decía que no podía parar de leerlo.

Podría comentar más. Creo que estas son las cosas que pueden ayudar a muchos a acelerar su crecimiento. Aunque nos parezca mentira, las personas no nos dedicamos tiempo y, cuento una experiencia en la que, en uno de mis cambios de trabajo, mi secretaria de Londres, me llama un día y me dice que cada día, en mi agenda, observa la anotación de una reunión de una hora con Albert Triola y me pregunta qué significa eso. Le respondo que si no me pongo yo mismo mi día y mi hora nadie se va a acordar de mí.

P: ¿Cuáles son las claves más sobresalientes para triunfar en una multinacional?

R.- El título ya define: han sido 33 años en una multinacional. Otra cosa es que, lo que me ha dado a mí le pueda servir a mucha gente. De hecho, está dividido en tres etapas: la ‘junior’, la ‘manager’ y la del líder. No hace falta que seas empleado de una multinacional, puede servirle a cualquiera. Hay cuatro factores importantes. El primero es la curiosidad. Hay que saber utilizar muy bien el networking diverso para acelerar tu crecimiento. No te enrolles solo con gente con la que te sientas confortable. Busca gente que, cuanto más distinta sea, de diferentes sectores, más te ayudará a ver las cosas desde un punto de vista que, si no, no apreciarías. Hay que ser capaz de divertirse y ser feliz con el trabajo que realizas. Llegar a tu último suspiro pudiendo decir: "¡Menudo viaje!". Y dedicarse tiempo a uno mismo: a tu familia, a tu pareja, a tus hijos.

P: Durante todos estos años habrás conocido todo tipo de gente: buenos y malos jefes, mejores y peores colaboradores, gente estupenda y algunos 'cabritos'. Yo mismo, a lo largo de mi experiencia, he conocido jefes muy buenos, muy exitosos y otros que yo no definiría como buenos líderes. ¿Cómo ha cambiado el mundo de las multinacionales? ¿Cómo se puede ser feliz en ellas?

R.- Cada uno tendrá su propia definición de qué es la felicidad, y eso hace que puedas dedicar tiempo a tu trabajo, a tu entorno familiar y a tus aficiones. Cuando yo empecé a trabajar, había figuras que no existían y que hoy en día yo no podría vivir sin ellos; un director de operaciones que te ayude a que esto funcione y te permita dedicarte a cosas que son más estratégicas y que tú ves que son más relevantes para tu negocio, y que del día a día ya se encarga otro, de que la maquinaria funcione. 

P: Alguien que te ayuda y que te permita ver más allá del día a día.

R.- Cuando yo comenzaba esa figura, como te digo, no existía. Hay más; yo tengo la suerte de trabajar con un equipo de vicepresidentes y todos ellos tienen un plan de sucesión inmediato y a largo plazo. Este proceso de la gestión de los recursos sirve para asegurarte de que no hay tensiones y que de alguna manera todo sea predecible y esté bajo tu control. Lo que nos hace sufrir más es crearnos expectativas que no controlamos. El otro día en una entrevista en La Vanguardia decía, 'No desees el puesto de trabajo de tu jefe' porque probablemente ese puesto de trabajo desaparezca cuando tú ya estés preparado. No te crees esa ansiedad. Lo que veo es un mayor foco en que esas piezas que ves a tu alrededor estén bien encajadas, esos planes de sucesión, más foco en el desarrollo de las personas, hablábamos antes de los mentores o de los coach, cuya figura se ha profesionalizado mucho más.

Tengo gente que trabaja conmigo que creen que su destino es la jubilación y otros que creen que su puesto de trabajo es para toda la vida. Esto era válido para mi padre, hoy no. La gente debe reflexionar acerca de que su puesto de trabajo puede desaparecer. 

P: Hoy se habla, por fin, de Inteligencia Artificial (IA). En una reciente entrevista, el filósofo José Antonio Marina, me recordaba que ya él mismo, en los años 50, hizo un curso en Harvard sobre IA. Me desmontó todo mi pensamiento sobre ella. En estos últimos tiempos está muy de moda, no sólo por los aspectos positivos, sino por sus peligros. Desde la perspectiva de un líder, como tú, de una compañía líder, como Oracle, ¿cómo se viven estos peligros?

R.- La tecnología actualmente se ha democratizado. Antes sólo las corporaciones de mayor dimensión accedían a las grandes capacidades de cálculo, y el resto, como mucho, tenían un sobrino que había estudiado informática en algún sitio y tenía un PC que era el de la empresa.

Para triunfar el ego resta y la curiosidad suma

El concepto de tecnología en la nube ha democratizado el acceso a la tecnología. El señor Verstappen utiliza la tecnología en la nube y simular miles de millones de posibilidades en una misma carrera y tomar la mejor decisión. Este tipo de técnica la puede utilizar también el señor que tiene una granja de cerdos en Extremadura. La única diferencia es que a los señores de Red Bull les es fácil llegar a un talento y al de la granja aún no. Al ser accesible para todos y sin límites en su capacidad de cálculo consigue que una herramienta, como era la Inteligencia Artificial, nos pueda ayudar a digerirlos en grandes volúmenes. Antes no había esa capacidad, o si la había era para un grupo muy exclusivo de compañías. Cualquiera puede hoy montar cosas a través de la IA, por ello también la UE está trabajando para regular este entorno y mantenerlo más controlado. 

P: ¿En qué medida?

R.- La buena noticia es que hay foco. ¿Cómo se va a conseguir? Nos falta todavía algún tiempo por delante. La tecnología en sí no es mala. Hay que trabajar en cómo proteger a los ciudadanos, en que no se haga un mal uso, porque lo contrario es posible: hacer un buen uso de los datos conlleva unos beneficios incalculables. Si yo te digo que puedo coger una serie de imágenes históricas de tus pulmones y comparados con millones de imágenes similares y ser capaz de decirte cuándo vas a tener una enfermedad con siete años de antelación, fíjate. Creo que todos están focalizados en que haya un buen uso de los datos.

La regulación es complicada pero hay que hacer un análisis, pensando sobre todo en cómo proteger al ciudadano. Todos piensan en cómo proteger sus datos personales. Un banco tiene una miríada de datos personales de cada uno de nosotros. ¿Nos sentimos tranquilos? 

P: ¿Qué es para ti el éxito?

R.- Cada uno puede tener su propia definición de éxito. En el libro cuento la historia de una persona a la que aprecio mucho, Juan Carlos. En una época él tenía una tarea que, bajo mi prisma, era un aburrimiento de trabajo: fines de semana, noches sin dormir… y le propuse cambiar. Me respondió que no lo hiciera, porque aquella era su vida. La vía es una autovía y encuentras cruces, rotondas, tomas unas u otras, pero no puedes echar atrás. A veces te sacan de ella y te meten por un camino horrible y tienes que reducir a diez kilómetros por hora; luego vuelves y puedes ir de nuevo a 120.

Se educa en los hard skills, abogados para la abogacía, médicos para la medicina, y se descuidan los soft skills, que yo prefiero llamar power skills y que para mí son mucho más importantes. La curiosidad, la empatía, el saber contar historias, el respeto a los demás, el ser feliz, el aprender a aprender, el aprender a desaprender… esas son las habilidades que yo a mi equipo y los lectores de mi libro recomiendo. Dedicaos tiempo porque eso es lo que os va a ayudar a estar preparados para lo que os pueda surgir. 

P: ¿En esta película de triunfar, el ego ayuda o resta?

R.- Resta. Yo vengo de una familia muy humilde, mi madre era modista, nadie en mi familia había estudiado una carrera, y de hecho yo hice Ingeniería de Telecomunicaciones para fastidiar a mi vecino. 

P: ¿No se necesita algo de ego, algo que incite a destacar por encima de los demás?

R.- Más que el ego, a  mí me ayuda la curiosidad, el descubrir qué hay más allá de algo.Cuando me llaman para decirme que soy el nuevo director de Oracle,cuelgo el teléfono y digo: 'Dios, y ahora que hago… no he sido director general en mi vida, qué voy a hacer'. 

Da igual que te encuentres a un cantante o a un político. Aprende de todos, y no solo con tus amistades

Se me genera una sensación de vulnerabilidad, de reto. Esos momentos de pánico lo que hacen es acelerar mi curiosidad. Luego ya te pones a trabajar, construyes tu agenda. Pero no por el ego de decir que soy director general, es que no sé que seré de aquí a cuatro años. De hecho animo a la gente que cada cuatro o cinco años vaya cambiando, vaya disfrutando de este viaje. 

P: ¿Qué piensas de la política? ¿Cómo se vive, desde un liderazgo como el tuyo, que el presidente del Gobierno acaba de presentar su libro ‘Tierra Firme’ el liderazgo de los políticos?

R.- ¿Puedo pasar palabra, como en el concurso? (Se ríe)

P: ¡No puedes! 

R.- Nos toca vivir momentos muy complejos donde el liderazgo y la gestión de las personas es fundamental. Saber motivar, saber contar historias… yo no he sido presidente de un país pero sí dirijo una compañía y para mí, una buena comunicación, una buena visión de lo que quieres conseguir, la cercanía y el escuchar a tus empleados, es imprescindible. 

P: Bajo mi punto de vista hay una crisis de liderazgo brutal, no en España sino en todo el mundo. A ello hay que unir un auge de populistas y de extremismos muy peligrosos. Esa crisis de liderazgo no es para mí tan apreciable en la empresa privada, que mejora día a día e incorpora esos power skills de los que hablabas. ¿Por qué?

R.- Tú, como presidente de una compañía, colocarás al mejor preparado. En un entorno multinacional tú consigues una posición después de haber demostrado que eres capaz. Es muy difícil, es menos probable que te den una posición para que tú demuestres. A las personas se las desarrolla a través de formación, a través de crecimiento. Nadie nace aprendido. El proceso está muy estructurado. Nadie coge al mejor vendedor de la compañía y le pone como presidente, con responsabilidad sobre 100 millones de euros. En política no es así. Hay por tanto una gran diferencia en cuanto a ese proceso de selección. En mi posición, como responsable de una compañía con un volumen de negocio importante, sé que si mañana me voy tengo garantizado un sustituto para que el negocio no se caiga. Nadie se plantea un proceso de selección con un lapso de nueve meses con el negocio resentido.

P: ¿Aceptarías el reto de pasar al otro lado si un responsable político, o si un presidente del Gobierno te lo pidiera?

R.- A veces lo he pensado, pero no sé qué diría. De hecho, cuando les veo, me da qué pensar que sea un trabajo de 24 horas al día y siete días a la semana. No quiere decir que el mío no lo sea, pero que muchas veces, hagas lo que hagas, no es suficiente.

P: Déjame una receta mágica como mensaje de tu libro. 

R.- El networking diverso, la gente que te rodea, sin prejuicios. Da igual que te encuentres a un cantante o a un político. Aprende de todos, y no solo con tus amistades. La diversidad en tu equipo directivo: yo en el mío cuento con una chica de 35 años y un señor de 70, con árabes y africanos. Son reuniones muy intensas con formas de ver la realidad muy dispares. Otra clave es la de ser feliz, y si no lo eres, cambia de trabajo. Yo sé que es difícil, pero hay que trabajar. Como en cualquier proceso de toma de decisiones hay dos fases: cuál es la decisión y en qué momento la vas a ejecutar. Si no eres feliz, la decisión la tienes tomada, tienes que cambiar. Busca el mejor momento y sin miedo. Y hay parámetros que repito: el destino no es la jubilación, no hay trabajos para toda la vida. Yo digo que si todo va bien, vamos a pasar más tiempo jubilados que trabajando. Hay que descubrir aficiones, curiosidades. Yo ahora he descubierto la pintura y he recuperado mi guitarra y la práctica del deporte.